Все блоги
РАЗДЕЛЕНИЕ КОМПАНИИ НА УПРАВЛЯЮЩУЮ И РОЗНИЧНУЮ
В октябре мы юридически завершили отделение управляющей компании от розничной. Это стало завершением проекта длиной в полтора года. Зачем мы это сделали? В основном для правильного бюджетирования и расставления приоритетов собственниками. У компаний разные цели.
Розничная компания — это кофейни в собственности управляющей компании, инвестиционные объекты, основная задача которых — приносить прибыль. Наша собственная сеть теперь платит роялти в размере 4% от оборота и штрафы, если выходит за критический порог баллов (которые начисляет отдел контроля качества) или игнорирует какие-либо стандарты компании. Все свободные средства розничной компании будут либо направляться на открытие новых объектов, либо изыматься в виде прибыли собственников.
Цель управляющей компании — развивать бренд Coffee Machine, выводить его на федеральный и далее на международный уровень. Весь доход, получаемый в виде роялти, должен тратиться только на развитие. Управляющая компания занимается преимущественно нематериальными вещами — формирует базу знаний, генерирует маркетинговый контент и разрабатывает IT-инструменты.
Розничная компания также будет по мере сил участвовать в развитии бренда, но другими способами —покупая участки и соинвестируя в открытие объектов в новых для нас городах.
На 2020 год забюджетированная доходная часть управляющей компании составила 34,1 млн рублей, к концу года мы подошли с опережением бюджета примерно на 10%. 34 млн в год — совершенно мизерная сумма для тех амбициозных задач, которые стоят перед нашим брендом, при том, что большая часть этих средств уходит скорее на поддержание существования сети, чем на её развитие. Зато теперь мы чётко понимаем границы наших возможностей и не лезем в карман к розничным объектам (последние годы было скорее наоборот).
Распределение бюджета управляющей компании выглядит примерно так
По направлениям деятельности (зарплаты и прочие расходы): IT-отдел — 17%; маркетинг и дизайн — 16%; контроль качества — 13%; разработка продукта (производственный отдел) — 10%; расширение сети, продажа франшизы и стартап-сопровождение (отдел развития) — 9%; HR-отдел — 4%; Академия Кофемашины — 4%; аренда офиса, хознужды, связь — 8%; налоги, комиссии и др. — 16%; прочее — 3%.
Прозрачность этого бюджета и всех затрат — очень важная часть проведённых изменений
Ежемесячный отчёт о прибыли и убытках публикуется на корпоративной доске в Trello, так что каждый сотрудник управляющей компании может с ним ознакомиться. Понимание границ своих возможностей позволяет более эффективно расходовать ресурсы и фокусироваться на том, чтобы доходная база росла.
К примеру, выручка за октябрь 2020-го выросла на 50% по сравнению с октябрём 2019-го, что казалось нереальным ещё год назад. Мы достигли годового оборота сети почти в 1395 млн рублей, валовый оборот в 2019-м — 1070 млн рублей.
ОТДЕЛ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
Обзавёлся новым руководителем и новой программой. Анастасия Калининская скоро расскажет о своём опыте и планах в собственном блоге. А вот о переменах в отделе контроля качества я подробно рассказал в своём.
Вкратце — на санитарных проверках объектов штатных инспекторов заменят внештатные, мы вводим новую систему порога ежеквартальных критических баллов (в зависимости от оборота кофейни), постепенно отказываемся от денежных штрафов. Мы пересмотрели своё отношение к проблемам с качеством и собираемся перестроить всю работу отдела.
Для чего мы это делаем, как всё будет работать и как повлияет на гостей, сотрудников и франчайзи — читайте здесь.
КОРПОРАТИВНЫЙ ПОРТАЛ
Во втором полугодии продолжилась активная работа над порталом, который мы запустили летом. Ребята планировали сконцентрироваться на двух направлениях — закончить первый этап автоматизации работы отдела контроля качества и приступить к разработке виртуального помощника для менеджера Coffee Machine Bro.
С первой задачей всё прошло по плану. Для внештатных инспекторов разработан понятный инструментарий по заполнению чек-листов, для сотрудников отдела качества — инструменты формирования и оценки этих листов, для менеджеров кофеен — удобное средство просмотра результатов проверок.
А вот работу над виртуальным помощником пришлось отложить по ряду причин, в том числе из-за внеплановых задач — например, доработки академической части после изменений в стандарте обучения. Попутно было выполнено много других задач.
Обо всех изменениях на портале в своём блоге рассказал руководитель IT-отдела Александр Фесенко — рекомендую к прочтению.
РАЗВИТИЕ СЕТИ
Осенью мы работали над альтернативным форматом «Кофемашины» — кофейным островком. О том, что он из себя представляет и чем интересен потенциальным франчайзи, писал наш директор по развитию Павел Чернявский. Сейчас мы готовим к открытию первый островок во Владивостоке, в гипермакете «Реми» на Народном пр., 20, ориентировочно к маю 2021-го.
В ноябре заключили договор сразу на два объекта в Казани
Интересно, что наши франчайзи Павел и Александр родом из Владивостока, а в столице Татарстана — один из самых развитых рынков drive-thru в России. Помимо мировых гигантов вроде «Макдональдса» и «Бургер Кинга», в подобном формате работают и местные предприниматели. Так что перспективы «Кофемашины» в Казани видятся нам довольно радужными.
Один из важных фокусов — концентрация усилий на дальневосточных городах
В декабре 2020-го первая «Кофемашина» открылась в Улан-Удэ, в 2021-м мы планируем открыться в Магадане, Биробиджане, Чите, Петропавловске-Камчатском, Якутске. А также расширить своё присутствие в городах, где мы уже есть: на нашей родине — во Владивостоке (в районах: Вторая речка, Снеговая падь, Луговая, мыс Чуркин), в Хабаровске, в Комсомольске-на-Амуре, в Южно-Сахалинске.
На Дальнем Востоке наш бренд имеет определённую известность, и самое главное — почти во всех городах уже существует и развит рынок автокафе. А ведь именно отсутствие рынка как такового — главный сдерживающий фактор для нас на западе страны. Поэтому открытие и продвижение в этих регионах будет происходить быстрее и с меньшими затратами и даст управляющей компании ресурсы, которые мы сможем вкладывать на нашем главном «западном фронте».
Что же касается новых городов, где мы открылись этим летом, то задача отдела развития здесь —создать условия для открытия в каждом городе ещё одной «Кофемашины». Мы считаем, что это будет способствовать узнаваемости бренда. Сети из двух объектов люди уже доверяют гораздо больше. К тому же, чем больше объектов в одном городе, тем меньше операционных рисков, связанных с управлением.
Осенью мы начали активную работу над удешевлением автокофейни
Здесь нам видится два основных пути: непосредственно удешевление (например, за счёт замены хозблока утеплённым контейнером) и разделение инвестиций на две части — что-то франчайзи покупает сразу, а что-то — при достижении выручки свыше 800 тыс. рублей, когда объект уже генерирует устойчивую прибыль. Надеюсь, скоро мы расскажем о результатах этой работы.
Открываясь в новых городах, мы столкнулись со значительными проблемами при постройке самого павильона
У наших партнёров возникли трудности с выбором строителей и контролем их работы, в итоге почти все объекты были построены с теми или иными ошибками. Поэтому мы занялись проработкой двух вариантов решения этой проблемы в будущем — либо помощь в поиске сертифицированных строителей, либо расширенный пакет франшизы, который будет включать организацию всей стройки на месте (с несколькими вылетами нашего инженера и подбором подрядчиков).
В помощь партнёрам мы готовим договоры подряда, разделённые по основным системам: строители — сама «коробка» павильона со стенами, потолками и окнами; рекламщики — крыша, вывески, меню; вентиляционщики — вытяжная и приточная вентиляция и т. д. Кроме чертежей, договоры включают этапы, на которых нужно предоставлять фотоотчёт в управляющую компанию, чтобы наш инженер мог выявить проблемы при постройке на ранней стадии.
Надеемся, что все эти меры сделают довольно стрессовый процесс запуска объекта более комфортным для наших партнёров.
МАРКЕТИНГ
Трудно поверить, но до недавнего времени в сети с более чем миллиардным годовым оборотом отдел маркетинга состоял всего из трёх человек (не считая внештатных дизайнеров и копирайтеров).
На Дальнем Востоке нам удалось построить достаточно сильный бренд за счёт сарафанного радио, поэтому весь наш маркетинг был в основном имиджевым, большая часть работы заключалась в создании дизайна (упаковки, внешнего вида павильона и т.д.) и контента (фото- и видеоматериалов для соцсетей, сайтов и прочего). Потом добавилась такая значительная часть, как аналитика — анализ глубины и покрытия заказа, Food Coast, полноценный конкурентный анализ, проведение маркетинговых исследований (индекс лояльности гостей NPS и удовлетворённости CSI).
Но если говорить о рекламе как таковой, за 9 лет своего существования мы практически не занимались ею, даже на локальном уровне. Сейчас ситуация изменилась.
С одной стороны — в городах, где мы присутствуем давно, мы подошли к пределу органического «сарафанного» роста, но при этом прирост гостей почти на 40% во время карантинных ограничений показал, что и здесь ещё есть нераскрытый потенциал. Кроме того, в Дальневосточный регион постепенно входят федеральные игроки с агрессивной маркетинговой и ценовой политикой, и нам нужно учиться конкурировать с ними на равных.
С другой — мы открылись во множестве новых городов, в том числе и на западе нашей страны, где не то что о бренде Coffee Machine, даже о формате автокафе никто не слышал. Из пяти новых кофеен — в Екатеринбурге, в Барнауле, в Санкт-Петербурге, в Краснодаре, в Улан-Удэ — пока только Краснодар и Улан-Удэ вышли на «линию жизни» (стабильно безубыточный уровень).
Здесь мы подходим к границе своих компетенций и понимаем, что в крупном городе с развитым ресторанным рынком просто делать свой продукт и делать его хорошо уже недостаточно. Нужно привлечь новых гостей, сделать так, чтобы они изменили своим привычкам и совершили несколько первых покупок.
Что с этим делать
Во-первых, мы вдвое расширили отдел маркетинга — до шести человек, консолидировали его под крылом Даши Лалетиной, а для развития новых кофеен выделили отдельного маркетолога.
Во-вторых, выделили отдельный бюджет (довольно значительный по меркам нашей компании) для тестирования инструментов локального маркетинга в городах, где открылись летом, а также для поддержки рекламных активностей наших партнёров в регионе на принципах софинансирования. А уж маркетинговый инструментарий на основе многолетнего опыта проб и ошибок мы накопили внушительный.
Со временем мы собираемся делать это не только для новых городов, но и для уже существующих объектов, где есть проблемы с оборотом.
В сентябре мы вместе с шеф-поваром, руководителем отдела маркетинга и бренд-директоромобъехали все открывшиеся к тому моменту кофейни в удалённых регионах.
Чтобы глубже изучить специфику городов и конкурентную среду, понять, какие маркетинговые инструменты лучше всего применять в каждом городе, познакомиться с персоналом и провести мастер-классы. И главное — поддержать наших франчайзи. О поездке мы рассказали в отдельной статье.
А ЕЩЁ «КОФЕМАШИНЫ» СТРАНЫ ОБЪЕХАЛА КОМАНДА АУДИТОРОВ
Эту команду наша Академия собрала из числа тренеров и сотрудников производственного отдела. Первый объезд они сделали ещё летом, второй — осенью. Формат аудитов несколько отличался, но оба раза их целью было помочь менеджерам и собственникам кофеен выявить, исправить и предотвратить ошибки в работе. Подробнее об этом рассказал руководитель Академии Леонид Карпенко.
«ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ» КОФЕЙНЯ НА ШИЛКИНСКОЙ
Мы продолжили строить наш новый капитальный объект под кодовым названием Coffee Machine Express на Шилкинской, 3 во Владивостоке. По предварительным расчётам он обойдётся нам примерно в 13 млн рублей — за павильон размером 6.7 х 11.5 метров, около 17 млн — с территорией и коммуникациями.
Этот проект мы разрабатывали больше года, несколько раз значительно меняли концепцию (от площади в 145 кв. м до 77 квадратов) и наконец пришли к финальной версии. Для нашей сети он уникален по ряду причин — увеличенные производственные и складские мощности, последовательная производственная линия, строгое разделение работ по станциям (зона выпекания, зона бариста, зона сборки заказов), инновации в оборудовании и прочие.
Мы планировали закончить объект в ноябре 2020-го, но сдвинули срок сдачи на конец августа 2021, так как параллельно ведём масштабное строительство нового цеха (об этом мы обязательно напишем отдельно).
Для чего нам этот проект, чем он отличается от других «Кофемашин» и какие гипотезы собираемся на нём проверить — мы рассказали вместе с главным инженером и бренд-шефом сети
На этом наш дайджест событий второй половины 2020-го завершён. До встречи в следующем выпуске!
