Все блоги
В этом году мы решили перейти на новую для нас методику постановки целей и желаемых результатов — Objectives and Key Results (дословно «цели и ключевые результаты») или просто OKR. Прошло уже три квартала, можно рассказать о первых результатах.
Но сначала объясню, зачем мы это затеяли, — в этом мне помогут исполнительный директор Владимир Харченков и директор по персоналу Татьяна Завгородняя.
(Если вы всё же захотите сразу перескочить к целям и результатам — листайте вниз, ориентируясь по броским подзаголовкам большими буквами!)
ЗАЧЕМ НАМ ПОНАДОБИЛСЯ OKR?
«Обычно проектное управление сводится либо к классическому процессному подходу, характерному для иерархических организаций, когда ставится общая цель, потом декомпозируется по отделам — и так компания живёт год. Теряет определённую гибкость, зато всё оцифровывается, есть планфактные показатели, это удобно. Либо к диджитал-методикам, характерным для гибких проектных организаций, таким как OKR. В ней ты живёшь поквартально, в процессе можешь добавлять цели или отказываться от них. Один из ключевых признаков OKR — независимость от системы поощрения, возможность расправить крылья и ставить себе амбициозные цели, понимая, что тебя не накажут, если не достигать их.
Мы — пограничная компания. Вроде как бизнес-модель классическая, иерархически выстроенная, с другой стороны, у нас очень много проектов, изменений. Поэтому мы нашли гибридное решение — двигаться через ОКR, но использовать эту методологию настолько, насколько мы сами её понимаем и принимаем. Она должна повысить прозрачность нашей работы, командно сфокусировать на определённых вещах и защитить всех руководителей подразделений от отвлекающих целей (операционной деятельности).
Так вышло, что, пока генеральный директор был в отпуске, у нас появился шанс составить цели на I квартал самостоятельно. Цели по методологии OKR требуют довольно специфичной формулировки — это должна быть хлёсткая, понятная фраза, содержащая в себе понимание, чего ты достигаешь, и Key Results — конкретные показатели.
Формулировать цели сложно — ты ставишь перед собой стратегическую задачу на три месяца и должен понимать, что будешь делать и чего достигать, при этом сама амбициозность задачи подразумевает, что ты ещё не до конца понимаешь, что конкретно ты будешь делать и чего достигать. Но правильная формулировка чаще всего содержит в себе решение. В итоге мы пришли к общему пониманию и поставили цели на I квартал — они стали отражением того, что видела команда».
Вообще всё началось с обсуждения целей на будущее в декабре 2020-го. Тогда мы выбрали основную цель — стать федеральной сетью. Чтобы более чётко сформулировать её для себя, решили, что федеральная сеть — это 500 объектов и оборот 10 млрд рублей. И обозначили срок в 3 года, хотя за это время она практически недостижима, потому что это очень большой, прямо огромный оборот для общепита. Сейчас у нас 1,5 млрд — и этого показателя мы достигали 10 лет, то есть нам нужно вырасти в 7 раз за 3 года. Но нам стало понятно, куда двигаться, так мы убираем лишнюю хаотичность и фокусируемся в одном направлении.
На 2021 мы тоже поставили амбициозную цель — выручка 2 млрд рублей (в 1,5 раза прирости к прошлому году).
Дальше мы озадачились тем, что прописали годовые цели для каждого отдела. Раньше все просто работали сообща, но команда растёт, и взаимодействие между отделами усложняется.
«Каждый руководитель смотрел, что он может сделать, чтобы достичь единой цели. Всё, что сформулировалось, это не хаотичные проекты, а маленькие шаги к тому, чтобы компания начала зарабатывать 10 млрд рублей».
«Но как отдел будет достигать свою большую цель в течение года — не прописано, для этого у каждого руководителя есть OKR. Он понимает, что ему надо получить в конце года, но внутри квартала он свободен и может ставить амбициозные цели, думая, помогут ли они достижению его годовой цели, и ориентироваться на ключевые результаты, которые сам и установил».
Для тех отделов, которым сложно сформулировать цели (скажем так, «тыловые» части, подносящие снаряды остальным), например, отдела персонала и IT-отдела, мы поставили общую годовую цель — достижение оборота 2 млрд. Но тем, кто находится на фронте «боевых действий», поставили индивидуальные цели. Например, основная задача отдела маркетинга — увеличение гостепотока, то есть количества гостей, а не выручки (это важно, увеличения выручки можно добиться и за счёт повышения цены). Сейчас в год у нас 4 млн гостей, мы поставили цель — 6 млн (тоже примерно в 1,5 раза).
Самая показательная история — с отделом контроля качества, раньше у них не было целей как таковых, нужно было следить за качеством. Теперь им поставили основную — соответствие стандартам. У компании есть стандарты и мы должны работать максимально приближено к ним. Чтобы оценивать их работу, мы выбрали самую объективную метрику — в сети не должно быть кофеен с рейтингом ниже 4,75 баллов (это достижимый показатель, он автоматически рассчитывается на основе оценок гостей в приложении). Теперь отдел контроля качества лучше понимает, что конкретно должен делать — приближать всю сеть к выполнению стандартов.
Отдел развития сфокусировали не только на продажу франшизы, но на количество открытий. В процессе выработки метрик для отдела развития мы нашли «узкое» место — поиск земли. У нас есть много объектов, которые после подписания договоров не открываются много месяцев и даже лет, потому что франчайзи не может найти участок или просто может передумать. Мы радуемся, что продана франшиза, но дальше дело не идёт. Чтобы открыться, нужен участок земли и замотивированный франчайзи — теперь это тоже входит в задачи отдела развития.
Наверное, самая интересная цель у отдела продукта (это все повара и бренд-шеф) — изобрести блюдо, которое войдет в топ-5 по продажам. Оно может появиться в любом квартале, но цель годовая. Это важно, потому что первая пятёрка блюд на протяжении последних лет практически не меняется — это завертоны «Цезарь», курица + бекон, яйцо + бекон, ветчина, курица терияки. Но мы хотим расшевелить гостей, чтобы они видели, что новое появляется постоянно, и пробовали. Такую формулировку цели я считаю одним из главных достижений нашего планирования, потому что она чётко фокусирует на задаче — изобрести классный продукт, а успех измерим тем, что блюдо войдёт в топ-5.
Чтобы поставить эти цели, мы выработали метрики, некоторые из которых я уже упомянул выше. В результате каждый отдел понимает, за что конкретно он отвечает. Исполнительный директор — за эффективность команды, бренд-директор — за восприятие бренда, руководитель Академии — за компетентность сотрудников и так далее. Раньше даже руководителю отдела сложно было оценить свою работу, потому что можно делать кучу всего, но по своим метрикам стоять на месте. Например, отдел продукта разработал много новых блюд, но ни одно из них не вошло даже в топ-10, цель не достигнута. С другой стороны, он может сделать всего один продукт, который сразу войдёт в 5-ку, — и всё, он супермолодец.
«Если год назад казалось, что ты движешься по инерции и выполняешь только оперативную работу, то сейчас есть понимание, что тебе необходимо сделать первоочерёдно и как это влияет на итог».
«Для меня эти два слова по каждому отделу упорядочивают понимание того, что происходит. Казалось бы — одна простая формулировка, но она меняет бизнес-процессы компании. Если вернуться к отделу развития — появляются новые критерии их взаимодействия со стартап-командой для качественных открытий».
КАКИЕ ЦЕЛИ МЫ СТАВИЛИ НА I КВАРТАЛ
Повысить эффективность командной работы управляющей компании, усовершенствовать систему маркетинга компании, повысить узнаваемость бренда в новых регионах, увеличить количество чеков в новых регионах на 200%, создать эффективную систему соинвестирования, создать привлекательную рентабельную бизнес-модель, увеличить скорость приготовления блюд в два раза, повысить уровень лояльности франчайзи и наших гостей.
КАК ОЦЕНИВАЕМ ИТОГИ I КВАРТАЛА?
«Предсказуемо плохо с точки зрения конкретного результата, потому что к этой истории мы только привыкаем. Несмотря на то, что мы с ребятами определили цели и договорились, что они должны на них сфокусироваться, было очень много отвлекающих факторов, нет привычки расстановки приоритетов. На Iквартал я даже не ставил для себя задачу оцифровывать результаты — что конкретно было достигнуто, а что нет, это вопрос будущих итераций. Но думаю, 15-20% целей мы выполнили (о них вы можете почитать в дайджесте обо всех итогах I квартала)».
«Такие практики не вводятся быстро, потому что нельзя взять и наложить теорию на компанию, которая всё время своего существования работала иначе. За один квартал невозможно сделать выводы о новой системе. Люди привыкают, в ходе работы методология меняется, адаптируясь под тип компании.Но когда мы сфокусировали себя на больших целях и на понимании, что нам в короткие сроки нужно достичь очень больших результатов, это стало драйвером к появлению проектов.
Если раньше было много разговоров об альтернативных форматах, но по факту был только Coffee Machine Bakery, то с появлением настолько амбициозной цели на ближайшие 3 года быстрее произошла трансформация сознания. Стало понятно, что мы не сможем достичь её, если будем заниматься только текущим форматом. И сразу всё повернулось — стали появляться кофеостровки и другие проекты».
На I квартал каждый руководитель отдела сам ставил себе цели. Но мы поняли, что ключевую цель, которую мы преследовали, — объединяться в команды, мы не достигаем, такой подход наоборот разделяет людей. Поэтому на II и III кварталы мы поставили командные цели, объединяющие разные отделы.
А ТЕПЕРЬ ДАВАЙТЕ О II-III КВАРТАЛАХ, ТАМ ИНТЕРЕСНЕЕ
В общем, тут над каждой целью уже работала команда из представителей разных отделов. Большинство целей и ключевых результатов (тех самых Key Results или в дальнейшем — KR) были сформулированы так, будто всё это нам заведомо удалось. Но где не удалось — вы поймёте (мы прямо так и скажем).
Итак, ниже описываем основные цели.
ДЕНЬГИ НЕ ПРОБЛЕМА: УМЕЕМ ОБЪЕДИНЯТЬ ИНВЕСТОРОВ
Нашей задачей было понять, как мы можем привлечь частных инвесторов не через франшизу, а другими способами. Команда поставила перед собой цель реализовать новую схему привлечения капитала — договор соинвестирования (когда инвестор становится совладельцем кофейни).
КR: разработан типовой договор инвестирования, заключено 3 договора, открыт минимум 1 объект по системе соинвестирования.
В России не существует инвестиционного договора как такового (он не закреплён в законодательстве). Мы создали свой на основе договора инвестиционного займа, который обладает наибольшей судебной практикой в РФ и наиболее защищён юридически. Наш инвестор чувствует себя в безопасности, получает дивиденды от размера чистой прибыли (это гораздо точнее, чем рассчитывать процент от общей выручки, как часто бывает у других франчайзеров) и может в любой момент продать свою долю (мы включили в договор возможность реализации доли на внешнем рынке).
Мы подписали уже 9 договоров долевого инвестирования и успешно запустили по новой схеме соинвестирования кофеостров в ТЦ «РЕМИ сити». Цель выполнена полностью.
ХАБАРОВСК, НОВАЯ ЖИЗНЬ: ВЕРНУТЬ ТЕРРИТОРИЮ ХАБАРОВСКА НА СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ РОСТА СЕТИ
Мы решили выкупить у нашего франчайзи из Хабаровска всю хабаровскую сеть (это 7 кофеен, включая «Кофемашину» в Комсомольске-на-Амуре) под наше управление и привлечь сторонних инвесторов по описанной выше схеме — договору соинвестирования.
Эта цель подразумевала четыре ключевых результата: найти новых собственников, разработать финансовую и юридическую схемы сделки, заключить предварительный договор купли-продажи.
Все сделки по продаже и передаче действующего бизнеса достаточно сложны, тем более, когда участвует много людей, поэтому важно проработать финансовую составляющую (как деньги будут вращаться внутри сделки) и разработать юридическую схему (чтобы никто не перечил друг другу). Но мы сделали это. Внедрили схему по субконцессии, что позволило нам оптимизировать налоговую нагрузку, выработали порядок взаиморасчётов между всеми участниками сделки, детально проработали вопросы хеджирования рисков, чтобы максимально защитить всех участников.
Обычно сделки такого формата проводятся с помощью бизнес-брокера, который берёт до 15% комиссии от общей стоимости инвестиционных вложений, но мы ведём сделку силами наших юристов и финансистов.
Уже привлекли семь инвесторов, три из которых — наши действующие франчайзи, а четыре пришли с внешнего рынка. На данный момент собрано уже 73% от нужного для совершения сделки объёма средств, мы продолжаем искать инвесторов.
Переговоры длятся более 9 месяцев, на выходе — договор на 20 страницах. Ждём подтверждения от продавца.
РЕАЛИЗОВАТЬ УСПЕШНЫЙ КЕЙС С АДМИНИСТРАЦИЕЙ ГОРОДА ИЛИ КРАЯ
КR — разработан и одобрен администрацией города проект общепита на общественных остановках.
Команда с нуля проработала проект кофейни, встроенной в «умную» остановку Владивостока, сделала визуализацию, просчитала трафик на 12 остановках, разработала полную смету, просчитала бизнес-модель и с готовым проектом провела две встречи — с главой Владивостока, а затем с его заместителем.
Сейчас проект на рассмотрении, но даже если он не пройдёт дальше, мы уже довольны результатом. Во-первых, наладили коммуникацию с властью города, в котором находится управляющая компания. Во-вторых, показали свой профессионализм (самостоятельно провели все необходимые исследования, дали компетентное заключение) и готовность развивать городскую среду.
Позже в рамках этой цели мы добавили для себя ещё один key result — получить участки через инвестиционный комитет Комсомольска-на-Амуре, где готовятся к открытию две наши автокофейни. В итоге нам выделили один участок, на котором сейчас строится одна из «Кофемашин», а у нас в копилке есть кейс «Как получить участок через администрацию города без административных барьеров».
ОТКРЫТОСТЬ: СТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ ОТКРЫТЫМИ ДЛЯ ГОСТЕЙ
«Открытость» — наш фокусный проект, суть которого отражена и в его названии, и в названии цели.
Её ключевыми результатами были: охват инспекторами на аутсорсе 95% кофеен и запуск прямой трансляции процессов внутри домика не менее, чем из 5 кофеен.
Несмотря на постоянные сложности с поиском внештатных инспекторов по качеству в малонаселённых пунктах и в западных регионах (об этом уже рассказывала руководитель отдела контроля качества Анастасия Калининская), план выполняем полностью.
А вот запустить все пять камер пока не удалось, столкнулись с техническими сложностями. Сейчас подключены кофейни на Окатовой, Некрасовской, Катерной во Владивостоке и на Уткинской в Артёме (посмотреть трансляцию можно на сайте, во вкладке «прямой эфир» или считав QR-код, наклеенный на окошке конкретной кофейни). Нам предстоит доработать техническое задание для стандартной автокофейни и опробовать его ещё на двух «Кофемашинах» (это будут кофейни на Чехова во Владивостоке и на Вишнёвой в Вольно-Надеждинском). Если всё пройдёт удачно, то мы сможем презентовать проект всем кофейням сети.
ТАЙНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ: АПГРЕЙД
Миссия «Перезапустить проверку тайным покупателем по всей сети» провалена.
Когда-то мы отказались от проверок тайными покупателями из-за трудоёмкости работы и того, что чаще всего сотрудники узнавали покупателей, но планировали усовершенствовать процесс и вернуться к данным проверкам.
Нашими KR были охват 100% сети тайными покупателями и проверка кофеен дважды в месяц. Но мы столкнулись с одной большой сложностью — финансовой. На данный момент не можем реализовать проект в полном объёме. Продолжаем пользоваться проверкой работы сотрудников на «окне», выборочно отсматривая записи с камер четыре раза в месяц.
СОЗДАНИЕ SMM-АГЕНТСТВА
Работу по созданию так называемого инхаус-агентства мы начали ещё в I квартале, чтобы брать на ведение соцсети наших кофеен в новых регионах, где каждый контакт с гостем, в том числе потенциальным, должен давать положительный эффект.
Опыт работы с smm-специалистами «на местах» в 2020 году показал, что качество услуг часто оказывается низким. Мы же своими силами можем оказывать услуги более высокого качества за более низкую стоимость (за счёт масштабирования деятельности, которую мы ведём для основных аккаунтов «Кофемашины»).
В соответствии с нашими КR к концу III квартала мы должны были вести соцсети кофеен в 5 регионах, иметь отдельного штатного smm-специалиста, продюсера контента и smm-лидера, запускать таргетированную рекламу централизованно для всех регионов.
Если коротко — все ключевые результаты достигнуты. Сейчас мы ведём аккаунты «Кофемашин» в Энеме (пригород Краснодара), Санкт-Петербурге, Улан-Удэ, Магадане и Хабаровске, готовы взять кофейню в Мурманске, которая готовится к открытию.
Составляем контент-планы, готовим текстовый контент и 70% визуального, организовываем съёмки оставшихся 30% локального контента (в тех городах, где находятся эти «Кофемашины»), берём на себя обратную связь, работаем с блогерами и сообществами, запускаем таргетированную рекламу.
Нам удалось найти таргетолога (специалиста, который занимается настройкой и ведением рекламы в соцсетях), готового сопровождать все регионы. И это большая победа, потому что хорошие таргетологи на вес золота и в прямом, и в переносном смысле.
Мы выстроили эффективную систему создания и передачи контента для использования другими регионами, поэтому видим положительный эффект от работы smm-агентства для всех аккаунтов «Кофемашины», даже тех, которые ведут сторонние специалисты.
СКОРОСТЬ: СТАЛИ ГОТОВИТЬ БЫСТРЕЕ
«Скорость» — ещё один долгоиграющий проект, который длится с января 2021-го, его цель — сократить время приготовления блюд и напитков. Мы уже запускали его, ставили на паузу, потом снова запускали. К концу III квартала КR (Key Result, помните?) должны были быть следующими:
Внедрена автоматизация в сборе / распределении заказов, вырос КПД сотрудников, сократилось среднее время выполнения заказа (с 8,4 до 5,4 минут), количество обращений жалоб гостей на ожидание снизилось на 30% (к прошлому году), выручка кофейни приросла на 10% к максимальному значению.
Всё описанное выше касается кофейни на Катерной во Владивостоке — она стала нашей экспериментальной базой. Раньше кофейня делилась на три зоны (бар, кухня, заготовка), но мы сделали шесть станций (кассир, бариста, повар, заготовщик, милкшейкер и официант). На станции повар появился холодильный стол с увеличенным салат-баром (вмещает в два раза больше гастроёмкостей), а микроволновая печь, принтер этикеток и планшет для повара переехали на станцию заготовщика, там же появились видеокамера для отдела контроля качества. На новую станцию «милкшейкер» перешли все блендеры, туда поставили дополнительную морозильную камеру (для мороженого и льда), раковину, планшет и опять же видеокамеру. Ещё одна новая станция — «официант» — обзавелась третьим планшетом и вторым принтером чеков. Зачем нам двойной контроль? Это удобно — планшет позволяет видеть заказ, а принтер для чеков — не путать заказы.
С увеличением количества станций и повышением уровня автоматизации изменилась эргономика внутри кофейни, равномерно распределилась нагрузка (например, милкшейкер освободил бариста от приготовления некофейных напитков) и снизился хаос в действиях сотрудников — они выполняет работу на своих станциях и меньше пересекаются друг с другом. Всё это позволило ребятам работать лучше, тратить меньше времени на сборку заказов целиком и блюда в частности.
КПД сотрудников было сложно оцифровать, но мы оцифровали количество действий, убранных из их функционала, — получилось 30-50%, в зависимости от станции. Количество обращений на ожидание заказа снизилось на 34-35% по отношению к прошлому году.
Выручка Катерной не только увеличилась на 7,6% по сравнению с максимальным значением, но в июле 2021-го достигла рекордного показателя за всю историю этой кофейни (почти 6 млн рублей, при том, что мы сутки простояли без электричества из-за шторма).
Так что же с главным показателем скорости — средним временем приготовления заказа? Мы ещё ведём работу над оцифровкой данных показателей. Но добиться средних 5,4 минут пока точно не вышло.
Предварительная стоимость внедрения проекта на одной кофейне — 280-300 тыс. рублей (сумму можно снизить ещё на 50-70 тысяч, продав старый холодильный стол, мы этого пока не сделали). Делать выводы о том, где можно будет внедрить проект «Скорость», рано, предположительно — в кофейнях с оборотом 1,5-2 млн рублей.
ЗАПУСКАЕМ КОФЕЙНЮ БЕЗ ФАЛЬСТАРТА: СОЗДАНА ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМЫ ЗАПУСКА НОВЫХ КОФЕЕН
У этой цели множество ключевых результатов: создана новая система оценки участка для размещения кофейни, усовершенствован маркетплан для запуска (отработаны 30 кейсов), а кофейни в Улан-Удэ и в Екатеринбурге вышли на оборот 1 млн рублей.
Система оценки участков действительно создана — уже на этапе подбора мы имеем его маркетинговую оценку (подходит он нам или нет, какая выручка возможна). Для этого мы изучили опыт конкурентов, выбрали лучшие практики и наложили на них критерии, которые важны для нас. И сформировали систему оценки участка по 7-балльной шкале (не 5 и не 10, чтобы оценка была максимально вдумчивой) на основе фото- и видеоматериалов, предоставленных франчайзи, панорам в онлайн-картах, инженерных схем, заранее подготовленных нашим отделом развития.
Оцениваются видимость с дороги (учитываются рекламные щиты, здания, деревья вдоль дороги и участка), заезд и выезд (насколько они широкие, есть ли полоса разгона и разметка, какой угол поворота), путь клиента (какие преграды ему нужно преодолеть), наличие конкурентов (иногда это плюс — мы можем привлечь внимание чужих гостей и зацепить сервисом), точки притяжения трафика (это ТЦ, БЦ, парки, скверы, аллеи — для понимания, есть ли у человека дополнительные стимулы поехать в этот район).
И самый важный показатель — прогноз по выручке. Мы высчитали конверсию по нашим действующим объектам в разных городах. Теперь, понимая, где будет располагаться новая кофейня, зная её трафик, мы можем экспертно предположить, с какой существующей кофейней её можно сравнить, и сделать прогноз по выручке на 12 месяцев.
Эта оценка часто негативная, но это не значит, что мы отказываемся от всех участков. Просто заранее понимаем, с чем предстоит работать, например, нужно постричь кусты, чтобы кофейню стало лучше видно с дороги.
Ещё один плюс новой системы — можно прогнать через неё существующие кофейни, чтобы провести калибровку параметров.
С усовершенствованием маркетингового плана всё тоже прошло по плану — мы доработали подход к плану запуска и трёх месяцев работы. Раньше проводили одну очную встречу с франчайзи во Владивостоке, а потом созванивались за пару недель до открытия, но чем ближе к запуску, тем больше партнёру становится не до маркетинга, а нашим маркетологам нужен запас времени на проработку инструментов (даже закуп площадей для наружной рекламы производится в среднем за месяц до даты размещения).
За последний год накопилось около 30 успешных кейсов с разными инструментами, которые мы собрали вместе и теперь за несколько месяцев до открытия презентуем партнёру, обсуждаем, актуально ли, к примеру, пригласить телевидение или все в этом городе читают газеты. Получаем фактуру для дальнейшей работы, прорабатываем сметы — и за месяц-полтора до открытия у нас готова утверждённая смета на 3 месяца.
Нам удалось привести кофейню в Улан-Удэ к обороту в 1 млн рублей, а вот в Екатеринбурге — нет, несмотря на усилия наших маркетологов и команды спасателей.
Команда спасателей — это менеджер и два линейных сотрудника, которые отправились в Екатеринбург для оперативного управление кофейней в условиях отсутствия менеджера и персонала, так как старая команда полным составом покинула нас.
Аудит показал, что в кофейне выполнялись не все стандарты сети. Спасатели провели работу по внедрению стандартов, провели техническое обслуживание кофейни, проработали поставщиков сырья — всё это позволило улучшить качество продукции. Они восстановили бесперебойную работу кофейни, подобрали и обучили новую команду (управляющего и линейных сотрудников).
Для запуска масштабной рекламной кампании в Екатеринбурге побывали наши маркетологи. Кампания длилась с апреля по июнь, в ней было задействовано много проверенных и новых инструментов — рекламные щиты, брендированные автобусы, партнёрская акция с автомойкой, вирусный видеоролик, Wi-Fi радар для сбора данных о проезжающих автомобилистах (для таргетированной рекламы), размещение рекламы на платформах Yandex и myTarget (на посадочную страницу с промокодом перешёл 921 уникальный пользователь), первое сотрудничество с блогерами в TikTok. И это неполный список.
На период с апреля по июнь стояла задача увеличить гостепоток в 5 раз для вывода кофейни на плановые показатели выручки. Однако удалось достичь прироста только на 15%. Франчайзи принял решение закрыть кофейню.
Важная часть запуска новой кофейни — программы обучения, разработанные нашей Академией, которые постоянно эволюционируют. Появились услуга «Тренер», обновились программы «Партнёр» и «Менеджер».
Тренер — это человек, который выезжает на открывшийся объект, чтобы в течение нескольких недель передать свои знания и опыт команде, задать хороший ритм работы, поддержать сотрудников. Мы выбираем его на конкурсной основе среди сотрудников «Кофемашины», обучаем, аттестуем, снаряжаем чек-листом для ежедневной работы в кофейне, контролируем в процессе (общаемся по телефону с ним и с собственником кофейни), а результат его работы оцениваем спустя месяц после его отъезда, ведь задача тренера — привести кофейню к устойчивым показателям. За этот месяц уже самостоятельной работы команда кофейни должна показать определённые результаты: рейтинг в мобильном приложении — 4,75 баллов или выше, индекс жалоб — не выше 0,5 пункта, нахождение в зелёной зоне ОКК (минимальное количество штрафных баллов). Также мы учитываем обратную связь от команды и франчайзи.
У нас уже есть позитивный пример — командировка тренера в Магадан с 5 по 25 августа. Ещё нет полных данных, но уже сейчас прослеживается отличная динамика выручки за месяц, рейтинг в мобильном приложении — 4,82 балла, получена положительная обратная связь от команды Магадана.
Мы активно транслируем позицию, что не только менеджер и линейный персонал должны проходить обучение в Академии, но и сам франчайзи, поэтому существенно обновили программу «Партнёр». Теперь за неделю до вылета во Владивосток новый партнёр начинает обучение на нашем портале, затем продолжает учиться во Владивостоке — очное обучение длится 11 академических дней, наполненных консультациями, тренингами и практикой в кофейне, оно синхронизировано с онлайн-обучением (партнёр проходит тестирование для закрепления знаний). Добавились совершенно новые тренинги — обучение на фабрике-кухне, консультация сервисного менеджера, операционного и финансового директоров. Добавилась культурная программа совместно с представителями управляющей компании. Об этом мы уже упоминали в дайджесте, а подробнее рассказал руководитель Академии Леонид Карпенко.
ВИРТУАЛЬНЫЙ ПОМОЩНИК: АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ КОФЕЙНИ
Очень большой проект, над которым мы работаем с прошлого года. На данном этапе реализуем виртуального помощника, который возьмёт на себя задачи менеджера в его отсутствие в кофейне (у менеджера 8-часовой рабочий день, а большинство кофеен работает 24 часа) и снимет с него контроль простейших задач, которые сотрудники должны совершать в течение дня с определённой периодичностью. Например, уборку или бракераж кофе (ребята смогут снимать на видео процесс приготовления эспрессо, чтобы мы могли оценить его правильность). Список задач будет отображаться на планшете.
В общем, сотрудники ничего не пропустят, а мы сможем контролировать фактическое, а не номинальное выполнение задач, ведь чтобы закрыть любую задачу, нужно сделать фото- или видеоподтверждение. Если сотрудник очень занят, он может отложить задачу на 10 минут, система напомнит позже. Как проходят процессы в кофейне, как откладываются задачи — мы тоже увидим, анализируя данные, и сможем корректировать работу команды.
До конца III квартала мы поставили такие KR — тест виртуального помощника запущен в кофейне, составлен график задач для линейного сотрудника и для менеджера, спланирован график ТО на текущий год по тестовой кофейне, а штрафных набралось не более 10 за месяц.
Прототип мы запустили в кофейне на Выселковой. Обкатываем работу с менеджером и уже получили конструктивную обратную связь, в целом сотрудники довольны.
Несколько раз пересобирали задачи, которые буду отображаться на планшете, и в итоге разделили их на задачи для линейных сотрудников и для менеджера (вот только для менеджера будем реализовывать не через планшет, а через его личный телефон), составили чек-листы задач. Сейчас дорабатываем функционал, который будет выставлять напоминания о том, что через две недели предстоит техническое обслуживание оборудования. График техосмотров в тестовой кофейне на текущий год тоже спланировали, внедрение этого функционала планируется на IV квартал.
А вот штрафных баллов по санитарному состоянию и техническому чек-листу кофейня набрала больше, чем мы планировали, — в августе получилось 15 баллов. Но мы верим, что, если сотрудники ежедневно будут выполнять задачи согласно виртуальному помощнику, то замечаний по данным проверкам не будет.
АВТОМАТИЗИРОВАЛИ ПРИХОД СЫРЬЯ В КОФЕЙНИ
Проект большой, сейчас мы закрываем малую часть потребностей — оперативного оприходования сырья в кофейнях. Получая его, менеджер сразу видит в электронном документообороте нужную накладную — и принимает сырьё с расхождениями или без, это делается в два клика. Если поставщик без предупреждения отгружает товар по цене выше, менеджер видит отклонения от цен.
В следующем квартале будем реализовывать возможность заказа сырья в кофейню через систему. А в будущем — сможем формировать рекомендации по объёму заказа у каждого поставщика. Это вообще огромный блок автоматизации, аналитики для будущего портала, возможность снизить человеческий фактор и экономические потери (которые могут доходить до 2-3%). Когда партнёр сам ведёт бухгалтерию, это в разы упрощает ему работу. Если это новый регион, то франчайзи будет запускать кофейню уже с определёнными поставщиками, нормативами, лимитами.
Но вернёмся к нашим КR на конец III квартала: изучено не менее 3 предложений на рынке, запущен пилот и подключено не менее 70% поставщиков.
Предложения на рынке изучили первым делом — остановились на программе DOCSINBOX. В рамках запуска проекта обучение прошла наша бухгалтерия, отдел закупа и менеджеры кофеен, выбранных для тестового запуска. В программу заведены основные поставщики, но постепенно внесём всех, чтобы максимальное количество накладных шло через электронный документооборот. Пилот ещё не запущен полностью, мы на этапе внедрения.
Таковы цели и результаты II и III кварталов! Идём дальше, в IV квартал, движимые своей основной целью на 2021 год — рост сети «Кофемашина». Что в итоге из этого выйдет — расскажем, когда дойдём до конца.
