Все блоги
Такой вопрос часто возникает у людей из моего окружения, которые видят мои посты в Инсте или, что ещё хуже, — меня самого на точке, моющего посуду в бандане и фартуке. Тем не менее, тарелка, вымытая COO (Chief Operating Officer, или по-русски — операционным директором), даёт компании немало добавочной стоимости. Как?
Всё дело в Гемба
Недавно в рамках сессий стратегического планирования мы провели анкетирование ключевых сотрудников и на выходе получили неплохой SWOT-анализ и видение бизнеса. Офисные сотрудники многое видят в окружающей среде, схоже и подробно оценивают риски и вызовы. Многие указывают нам на открывающиеся возможности.
Однако, несмотря на наличие «Директорского дня» (эдакой однодневной Голгофы на точках), для абсолютного большинства моих офисных коллег образование итогового продукта, обслуживанием которого они занимаются (функции бэк-офиса), отзывы о котором получают от своих друзей или через собственный опыт потребления при визите на точки, — является «чёрным ящиком». И это всё при том, что сам процесс для всех в компании прозрачен и очевиден, в частности, потому что описан.
Не так давно мне довелось освежить термин «чёрный ящик» в рамках тренинга, автора которого я не запомнил. Ключевой тезис, на котором строилась первая часть, звучал примерно так: в работе любого топа куча чёрных ящиков — и это нормально!
Нормально? Нормально?! Дальше я слушать не стал — попросил свой кэш обратно и вышел. Ключевой задачей управленца, продуктом его деятельности являются РЕШЕНИЯ. Решения, в 100% случаев опирающиеся на неполную информацию. Если же менеджер ещё и игнорирует знание подведомственных ему процессов — это вообще крах! Это не менеджер. Управление людьми — большая ответственность, и очень печально, когда она попадает в руки подобных «консультантов».
Управление имеет высокую абстрактность результатов. Ты никогда не можешь знать, насколько эффективно поступил, даже получив 250% от запланированного результата. И именно в управлении особый расцвет получает эффект Даннинга-Крюгера (о нём особо рекомендую почитать). Собственно, поэтому одним балбесам здесь, в управлении, так здорово, а другим (пусть и небесталанным) далеко не сладко.
Итак, могу ли я или любой другой «пред-топчик» знать всё?
Конечно, нет. Всё знать просто невозможно, особенно в условиях молодой развивающейся компании, не достигшей здоровых форм расцвета, где львиная доля типовых процессов отдана на откуп линейным сотрудникам.
Так как быть? А никак. Признать: что не знаю — тем не управляю.
Будь открытым и честным в отношении себя и своих людей. Не можешь сейчас дотянуться до этого процесса, значит, договаривайся с ответственным — определяй картину успеха и принципы работы, а процесс отдай ему. Но кичиться тем, что ты управляешь 500 сотрудниками, не понимая, чем они заняты, — глупо.
Для себя же — намечай приоритеты и срочно разгребай всё, что происходит: описывай, стандартизируй ключевые бизнес-процессы один за другим. Об управлении изменениями мы поговорим как-нибудь позже…
А пока — об этой самой тарелке
Чередуя чтение HBR и анализ анкет своих коллег, я вижу, как в моём сознании вырисовывается прекрасная картина светлого будущего: большие серверные, проекты в области ИИ, куча гиков по коридорам успешного современного офиса. Тут-то управленческая чуйка и говорит: «Парень, иди в поля — что-то здесь не так».
Я беру поварскую бандану, фартук и договариваюсь со своей же Академией о стажировке на точке. С ментальной точки зрения, это как прыжок с 10-метровой вышки в ледяную воду — дискомфортно, непривычно, сложно, но удовольствия и пользы море.
Итак, моя очередная Гемба — прохождение стажировки «Менеджер сети автокафе»
Длится эта история 21 день (к моему стыду, 4 часа в день, а не 6, но надеюсь, я всё успею — ведь работать на своём посту тоже надо).
За плечами всего неделя, а в голове уже ясная картина мира (розовые слоны разлетелись). Процесс стажировки выбран не случайно, так как это возможность затронуть сразу несколько ключевых процессов (обучение менеджера и ВСЕ процессы розницы — от закупа до конечного сервиса), увидеть уровень тренеров, а также понять отношение сотрудников.
Как всегда, первый день радостный и открытый — никто не знает, кто ты. Второй — очень тихий и сдержанный — аааааа, это же COO!
Третий, четвертый, пятый — и всем уже плевать: ты свой. Только здесь что-то начинает открываться.
В моей практике работа на фронт-линии существует с самого начала карьеры. Более чем за 10 лет с данным подходом я выработал для себя ряд неукоснительных принципов:
- работать без привилегий
- дорожить доверием сотрудников
- не лезть во внутренний процесс в момент погружения
- быть открытым к информации и идеям
За прошедшую неделю, как это обычно и бывает, в блокноте несколько десятков замечаний, идей, поправок, проектов и прочего. В ряд с проектами ИИ становятся такие задачи, как: стандартизировать тряпки и оборотную тару, повесить дополнительные диспенсеры, создать ролик о пищевой безопасности и т.д.
В общем баланс, как всегда, восстановлен.
PS: Что же такое Гемба?
Или лучше начать с того, что ею не является:
Гемба — это НЕ пойти опросить сотрудников, как всё происходит.
Гемба — это НЕ посмотреть полчаса камеры изучаемого подразделения.
Гемба — это НЕ отработать полсмены без цели, мешая сотрудникам.
Гемба, а вернее, Гэмбуцу — это полное погружение в процесс. Достаточное погружение в моём понимании — это когда ты в Гемба так долго, чтобы сотрудники перестали тебя замечать, и делаешь работу так, чтобы остальные не испытывали дискомфорт, — только тогда можно увидеть реальную картину.
