Что такое менеджмент?

Лучшего начала для рассмотрения этого вопроса, чем Марксовские факторы производства (Труд, Земля, Капитал), придумать нельзя.

Действительно, любой бизнес сегодня – это пропорция этих факторов: ИТ-компания – это ТРУД, земля, Капитал; Какой-нибудь завод – это ТРуд (в силу возможности его автоматизации), ЗЕМля, КАПИТАЛ; Ритейл или, скажем, наша франшиза – это ЗЕМЛЯ!!!, ТРуд, Капитал.

Надеюсь, вы понимаете мои заглавные и строчные буквы. В них закодированы пропорции и значимость управления этим вопросом.

Так вот, Капитал и Земля остаются за рамками нашего философствования, а поговорим исключительно о ТРУДЕ.

Что такое ТРУД?

Давайте договоримся, что труд это осознанные, компетентные и эффективные действия людей, имеющих принадлежность к нашему бизнесу, ну либо НЕосознанные, НЕкомпетентные и НЕэффективные действия ☹

Теперь уже можно вернуться и к самой нашей теме: Менеджмент.

Так вот, Менеджмент – это деятельность по управлению фактором производства ТРУД.

В своей практике я делю эту деятельность на три основных раздела:

• Управление проектами

• Управление стандартами

• Управление мотивацией

Проект отложим ? Нам ведь нужно еще встречаться……

А вот в управлении стандартами и Мотивацией (темах так же всеобъемлющих и бездонных) сегодня разберем один фундаментальный вопрос: ?

Буквально вчера посетил Бизнес-мероприятие, на котором организаторы заложили интересную провокацию: не знаю, заметил ли ее кто-то, но уже выяснил, что это было умышленно.

В ходе мероприятия выступало 3 спикера:

Последний был тренером по самомотивации – очень крутой, кстати.

Первый рассказывал о «техническом» подходе к менеджменту, такой а-ля Фордовец и Тейлорист: люди – гайки, и надо их кошмарить.

Второй рассказывал про мою страсть ??? Спиральная динамика: подход, основанный на высокой инженерии душ человеческих.

Так вот, эти первый и второй спикеры – УЛЬТРАприверженцы своих концепций.

Слушатели явно разделились на группы скучающих и заинтересованных примерно в пропорции 70/30 в пользу первого (Тейлориста).

И НИКТО, вообще НИКТО, не задал ключевой вопрос, который объединяет эти два подхода:

«А нужно ли вам вовлекать сотрудников?»

А теперь к главной мысли моих рассуждений (кстати, если вы с чем-то не согласны, или что-то вам не ясно, или, наоборот, кажется глупым, помните – все это я пишу для себя; а этот блог – просто моя записная книжка).

В арсенале каждого профессионального Менеджера должны быть инструменты обоих подходов.

Любой профи должен уметь решать задачи как для вовлеченных, так и для невовлеченных сотрудников. 

Еще пару лет назад первых и вторых я бы просто разделил по типу их работы: проектная (необходимость творчества) и типовая/линейная (необходимость соблюдать инструкции).

И сейчас это база для выбора подхода и инструментария.

С линейными (нет необходимости вовлекать) работают продукты стандартизации (регламенты, инструкции, административные документы типа чек-листов, графиков и т.д.).

С проектными необходимы тонкие настройки: правильный подбор команды, подходящие практики проектного управления (классика – каскадное планирование или современный Agile, выбор зависит от проекта и группы), ну и конечно, бесконечность методов мотивации.

Сегодня же я понимаю, что возможны модели и жизненные циклы, когда эта грань может быть размыта.

Особенно учитывая вновь приходящее поколение Z. Которое уже само диктует, что вовлеченность – это Must have.

Проблема вовлеченных и управления ими – это моя главная зона развития как управленца на ближайшие пару лет, и там пока поставим гриф секретности (сами думайте).

А вот с линейными инсайтом поделюсь.

Так вот, когда вы пришли к пониманию того, что от этой категории сотрудников на местах вам нужна исключительно исполнительская дисциплина и качество работ, возникает новая дилемма: как разделить административное и функциональное воздействие.

Именно этот инсайт и дал первый спикер.

В нашей компании в первый год работы мы решали проблему формирования командного подхода: стремились объединить людей и привязать их к ценностям нашей компании – все это на фоне огромного дефицита сотрудников.

Эту задачу мы решили – на выходе отличный сервис и рост числа постоянных сотрудников.

Естественно, что в этой модели Менеджер для своих ребят стал Мамкой, Папкой или Другом.

А ТУТ – БАХ!!!

Нужно делать следующий квантовый шаг в развитии: переходить от командной модели к системному менеджменту.

Нужна не мамка, а надзиратель.

При этом терять веселье и здоровый командный дух никто не хочет.

Так вот и нужно теперь понять, как решить эту задачу.

Дано: Менеджер, Сотрудники.

Условие:

Над сотрудниками нужно надзирать и добиваться выполнения стандартов (Административка).

Нужно сохранить вовлеченность людей и командный дух:

осуществлять наставничество и обучение (функциональное управление).

Психологически это разные функции, и в одном человеке их лучше не сочетать.

Вопрос: Как это решить?

P.S. Я для себя решил  ? А ВЫ?