Все блоги
ДАНО
Система мотивации — это формулы, расчетные листы и конечная з/п в кассе, НО в последнюю очередь!
На моем управленческом пути одной из самых нетривиальных и часто возникающих задач мне представляется разработка и корректировка систем мотивации сотрудников.
В этой области приходится сталкиваться с самым большим количеством вопросов со стороны партнеров нашей сети, а также и по заказу третьих лиц. Случалось сталкиваться и с такими катастрофическими решениями, после реализации которых вообще становится странно, почему люди продолжают работать на источник внедрения данных инициатив.
При этом я полностью убежден, что готовых рецептов и ответов здесь нет!
Сама личность руководителя, его жизненный путь, опыт, мораль, подходы, методы, энергия и многое другое во многом определяют желание людей работать за сравнительно небольшие деньги либо НЕ работать за огромные деньги.
И хотя я сам не в восторге от всех своих решений и точно уверен, что далеко не все в моей команде счастливы на своем месте, тем не менее постараюсь хоть чем-то помочь потенциальному читателю…….
Начнем с анекдотов. 🙂
Анекдот — анекдот:
Встречаются два бывших одноклассника. Один — преуспевающий бизнесмен, второй — уже практически бомж. Первый говорит:
— Привет, сколько лет, сколько зим! Как жизнь?
Второй угрюмо:
— Плохо все. Жена ушла, с работы уволили, денег нет.
Первый в знак старой дружбы предлагает:
— Слушай, есть у меня для тебя работа.
— Да я ничего толком делать-то не умею…
— Ерунда! Работа такая: видишь напротив банк? Каждый месяц, десятого числа, ты будешь ходить в этот банк и забирать два чемодана денег. Один будешь отдавать мне, а второй оставлять себе.
На том и порешили.
Проходит полгода. Второй поднялся, жена вернулась, машину купил, дом. Но ходит все мрачнее и мрачнее.
Первый спрашивает его:
— Ты чего такой хмурый?
— Знаешь, я тут долго думал, несправедливость какая-то есть. В банк я через дорогу хожу один, а деньги пополам делим.
Анекдот — жизнь:
Вторая ситуация полностью взята из моей жизни.
Первый: «Вчера встречался со своим старым коллегой, не виделись 10 лет. Он так и остался работать на том предприятии».
Второй: «Ну и как они переживают кризис?»
Первый: «Да неплохо, идут на 95% от плана. Только вот представь! Там все Топы как работали за 100 т. р., так и работают».
Второй: «И?»
Первый: «Ну как! Представь, как раз недавно попались цифры — десяток куриных яиц в 2010 году стоил 35 рублей, а сегодня — 105 рублей. Понятно, что потребительская корзина и индекс промышленных цен растут по-разному, но все же! Т. е. человек работает 10 лет, при этом его реально располагаемый доход упал, если упрощенно, в 2-3 раза. И босс ведь там отличный чувак, и с бизнесом там все в порядке! Почему так? Это ж неправильно!»
Второй: «Почему неправильно?»
Первый: «Ну люди должны расти, развиваться. Бизнес должен расти, развиваться. Все должны получать справедливую з/п».
Второй: «А бизнес у него растет?»
Первый: «Нет».
Второй: «А люди растут?»
Первый: «ХЗ, нет, наверное».
Второй: «Ну так вот и справедливость. Платит 100 т. р. — на него и работают Топы за 100 т. р., и бизнес у него как если бы им управляли Топы за 100 т. р.».
Первый: «:(».
К чему эти анекдоты?
Да к тому, что везде, где есть человек, есть и бесконечное многообразие искаженных восприятий, особенно в вопросах «человек-деньги», и успех любого бизнеса в конечном итоге зависит от того, насколько близко пара «компания-сотрудник» подберется к объективной реальности обоюдного справедливого взаимодействия.
ОГРАНИЧЕНИЯ СВЕРХУ И СНИЗУ
Явления, которые мы крутим в своей голове на протяжении долгих лет, эволюционируют.
Так у меня и с темой бизнеса. В период каждого моего кризиса и на каждом этапе роста эта тема развивается в моей голове, обрастает новыми значениями и смыслами.
Базовой моделью бизнеса я и сегодня продолжаю считать бизнес как сложную открытую систему.
Развитие этой модели определено балансом — цикличным взаимодействием Собственника-Команды-Внешней среды.
При этом в случае идеального взаимодействия (когда собственник правильно считывает сигналы внешней среды, команда правильно стимулирована и замотивирована) все субъекты взаимодействия должны расти вместе: внешняя среда должна в большей степени удовлетворять свои запросы от компании, а команда и собственник — получать все большие з/п и дивиденды.
Мне нравится, как подобные мысли были раскрыты у Генри Форда, крупнейшего промышленника и революционера в вопросах экономики и менеджмента 20 века. Его формулировки просты, но от этого не тривиальны.
- Так, например, основой является не бизнес, как многие на это смотрят, а Продукт. Его способность «кормить» всех участников зависит от того, как вокруг него организована работа (т. е. ведется бизнес), — это зависит от того, в руках какой команды организация работы, а продуктивность команды на разных типах дистанции, в свою очередь, зависит от ясности ума промышленника.
Под ясностью ума следует понимать близость к Фордовским принципам. В частности, он говорит о том, что продукт должен постоянно совершенствоваться и результат этого совершенства должен отдаваться потребителю в виде роста качества и снижения цены.
Также промышленник должен думать и о рабочем, опираясь не столько на желания и представления последнего о своей заработной плате, которые чаще всего занижены, сколько на стремление избавить последнего от финансовых забот, с целью сосредоточения на работе и максимизации выработки.
Фактически CEO и Топы любой компании ответственны за постоянное поддержание баланса взаимодействия трех элементов: Инвесторы-Команда-Общество.
Так, в идеале: растем вместе, все получают больше!
При чтении его (Форда) принципов у меня возникло заносчивое ощущение, что они не далеки от того, что и я сам всегда проповедовал.
Но это идеальная теория, на практике все часто бывает иначе.
Долгое время поведение предпринимателей представлялось мне иррациональным, основанным на низменных чертах человеческой личности (жадность, недоверие к сотрудникам и т. д.).
Всю свою карьеру мне приходится наблюдать одну и ту же картину: написанные и развешанные на стенах красивые миссии, принципы, лозунги, стратегии. По факту везде одно и то же: одна стратегия — сбор урожая.
Всю прибыль изъять, если что-то вкладываем — вернуть завтра, платить как можно меньше и дешевле, качество — последний из приоритетов (даже в вопросе детского питания!!!).
Сегодня предприниматель, вкладывающий что-либо в людей, — это большая редкость.
Сейчас я понимаю, что это следствие Ордынского (спасибо Акунину за термин и разъяснения) милитаристского устройства нашего государства. Эта болезнь современного российского предпринимательства начинается с субъекта «Общество».
Наше государство устроено так, чтобы в кратчайшие сроки иметь возможность изъять и перераспределить все имеющиеся у общества Ресурсы, чаще всего в сторону расходов на оборону либо просто в сторону правящего класса.
В России сегодня, как и во всей ее истории, не стоит искать какой-либо справедливости (в отношении предпринимателя либо обычного человека) в налоговой системе, работе правоохранительных органов или любой другой функции государства.
Все подчинено одной модели: тотальная централизация. Я — начальник, ты — дурак (в масштабе государства). Эх.
В таких условиях поведение современного собственника вполне рационально, он всегда нацелен выжимать все возможное из пока еще принадлежащей ему системы.
Рациональность поведения предпринимателя открылась для меня совсем недавно, когда встал вопрос о возможности инвестировать колоссальную по моим меркам сумму денег в производственную линию. В этот момент при обсуждении с партнерами я был первым, кто бил тревогу по низкой доходности данного направления: возврат инвестиций по умеренно-пессимистичному сценарию был возможен не ранее, чем через 5 лет. И на месте инвестора это представляется бесконечно долгим сроком.
Итак, если внешняя среда нацелена на то, чтобы в любой момент «отжать» все у предпринимателя, а последний в свою очередь стремится работать так, чтобы держать все резервы в максимально мобильной форме, то на что нацелен сотрудник?
Здесь все по-разному — кто-то продолжает искать иное сказочное место, кто-то опускает руки, кто-то (и это часто) ищет источники предпринимательства внутри бизнеса, в котором он нанят (попросту ворует в той или иной форме: клиентов, идеи, активы, в конце концов, либо просто работает над сторонними проектами).
Если коротко и жутко сгущенными красками, то это вводная для типового Топа в современной России (малый и средний бизнес):
С одной стороны — Собственник, который разумно и объективно существующему положению дел требует выжать максимум (следовательно, платить минимум либо более изящная формулировка «плати сколько хочешь, но завтра заработай больше, чем было», по факту это — плати меньше).
С другой стороны — объективное желание любого руководителя работать с хорошо оплачиваемыми, замотивированными, довольными жизнью людьми.
Как же быть?
Просто — не будет…..
О ВАЖНОМ В МОТИВАЦИИ
Когда меня просят подсказать, как считать заработную плату менеджеру или какую систему мотивации мы применяем к сотрудникам, я чаще всего уклоняюсь от ответа либо даю сухие цифры.
Дело в том, что система мотивации должна быть основана на определении необходимости в высвобождении творческого потенциала человека.
Простой пример: с одной стороны — охранник, с другой — full stack разработчик мобильных игр с портфолио мировых хитов.
Подойдет ли им общая система? Конечно, нет.
У меня в голове проработка начинается с ряда вопросов:
Важным (отметим условным 1.) в любой системе мотивации людей является ответ на вопрос: хочу ли я, чтобы сотрудник на данной ставке / должности выполнял типовые действия строго по инструкции либо, напротив, строил в своей голове сложные интеллектуальные конструкции, искал творческие решения задач, выполнял интегрирующую роль в команде, давал сложно прогнозируемый, долгоиграющий результат и был условно автономным?
Чем ближе к типовым операциям и инструкциям, тем мотивация проще.
Чем рабочий процесс сложнее, тем мотивация должна быть более специфична. И важно отметить, что специфична в данном случае не значит сложна, а более направлена на нюансы позиции и даже личности исполнителя.
Вполне можно себе представить, что какой-нибудь крутой дизайнер либо тот же разработчик захотят, чтобы им платили тупо оклад.
2. Каким бы уникальным ни был сотрудник и как бы ни сложна была его работа, его денежная мотивация так или иначе должна быть вписана в систему сбалансированных показателей всей компании.
Но тут есть очередной нюанс!
Одни компании находятся в зачатке, в других есть четко разработанная и оцифрованная стратегия и система KPI, разложенная от CEO до последнего в иерархии сотрудника.
Третьи и вовсе уже решили отказаться от KPI и повесили бирюзовые шторы на окна.
Именно поэтому я и поставил это на шаг 2 (даже справочно), да и в целом эти рассуждения / статья скорее для тех ситуаций, когда системы сбалансированных показателей либо нет, либо она несовершенна.
3. Оценка рынка труда. Здесь все просто. В большинстве случаев мы интуитивно понимаем, кто сколько стоит и какие альтернативы есть у сотрудника во внешней среде в данный момент либо в среднесрочной перспективе. Остается определиться с тем, хотим мы иметь на данной позиции рыночную ставку, дешевую ставку или платить выше рынка.
И здесь очень подходит цитата тренера из курсов по мультипликации: «Не хотите платить за лицензионный софт — страдайте».
Не хотите платить выше рынка — страдайте!
Опять же, есть нюанс. Если мы говорим о позициях, где не нужен творческий потенциал, то от того, как компания выстроила (регламентировала, автоматизировала, построила систему обучения) процесс, будет зависеть ее способность эффективного найма ниже рынка.
Но в данном шаге речь не ограничивается лишь количественной оценкой заработной платы сотрудника. В этом вопросе стоит рассматривать еще как минимум два аспекта. Первый — насколько открытый диалог выстраивать с сотрудником по вопросу восприятия его в компании. К примеру, я считаю нормальным в некоторых случаях сказать что-то типа: «Знаешь, на данный момент времени компания тебя сильно недооценивает с точки зрения оплаты твоего труда, но тебе важно знать, что для всех очевиден твой вклад — и при появлении результата это отразится и на выравнивании твоей мотивации с рынком».
Второй — насколько компания и руководитель могут быть интересны самому сотруднику (это, кстати, один из видов нематериальной мотивации, о котором чуть ниже).
4. Отдельно следует учесть пожелания самого сотрудника. При этом, если у руководителя порог управляемости не превышен и есть возможность посвятить этому вопросу время, я бы рекомендовал нужды самих людей учитывать не только для уникальных позиций в компании, но и для линейных ребят.
Зачастую может оказаться так, что человек на ставке 30 т. р. нуждается, скажем, в том, чтобы по выходным использовать пустующее помещение компании для своего хобби. Или я в своей практике часто сталкивался с ситуацией, когда хорошие сотрудники писали заявление об уходе и даже уже уходили по причине того, что просто не могли подумать о возможности сдвинуть график работы под их учебу или временную ситуации в жизни.
ФУНДАМЕНТ. Принципы руководителя как основа мотивации людей
Сотрудник приходит в компанию, а уходит от менеджера.
в условиях полного бесправия, уничтоженных понятий личной свободы и личного достоинства, ничто так не ценят НАШИ ЛЮДИ, как УВАЖЕНИЕ.
Однажды, случайно разговорившись со стажером ГИБДД, я стал свидетелем того, как он увлеченно описывал то унижение, которое каждый день испытывает от водителей. После нескольких приведенных кейсов его лицо переменилось, обретя дьявольские черты, и он уже начал рассказывать, как оторвется, когда получит свою должность. Описание действий на грани правомерности, которые он собирался делать, было крайне неприятно слышать.
Я не вижу себя со стороны и не могу знать наверняка, как в действительности веду себя с коллегами и подчиненными, но одно точно — внутренне я благодарен всем, с кем работаю, и испытываю к людям, которые со мной рядом, УВАЖЕНИЕ.
Ну либо искренне делаю все, чтобы они исчезли из моей жизни и рабочей среды, если мы не подходим друг другу. Лицемерие недопустимо.
Второй фундаментальный принцип, вытекающий из первого, — ПОДДЕРЖАНИЕ ИНИЦИАТИВ. Он заключается в том, чтобы стараться выслушивать людей в области выполняемых ими задач и по возможности принимать предлагаемые ими решения. Нет ничего хуже, чем руководитель, своим эмоциональным решением перечеркивающий проработанные и предложенные снизу альтернативы. Если вам приходится обнулить труд сотрудника, как минимум, ему стоит объяснить, почему это делается.
Однажды мы проводили исследование Gallup q12 на 1500 сотрудников. Что это за исследование — вы можете посмотреть в интернете, не буду тратить время на это. А вот результаты озвучу: подавляющее большинство людей отметили демотивацию в вопросах похвалы и чувства уважения от начальства. Это очень характерно для нашей страны.
Третий фундаментальный принцип — ПРОЗРАЧНОСТЬ.
Этот дается наиболее тяжело. По своей природе я очень хаотичный, эмоциональный, изменчивый человек (близнец одним словом). Но всю свою карьеру я ищу решение, как защитить от этого людей, которые работают со мной рядом, ибо нет ничего хуже, чем зависеть от самодура-начальника.
Для комфортной работы любой человек должен четко знать, что хорошо, что плохо, что он может решать, что нет и желательно знать общие подходы к решению.
Конкретно систему наказаний мы завязали на дисциплинарную политику. Т. е. у нас четко прописано, за что следует наказание сотрудника, за что поощрение. В последнее время у меня стоит цель вообще выйти из этой системы в отношении всех уровней управления, кроме непосредственных подчиненных, передав ответственность и полномочия за взыскание и поощрения территориальным директорам.
Что касается контура моего непосредственного управления, то я не помню ни одного случая, когда приходилось бы вести шокирующий для человека разговор об увольнении. Всегда получается так, что кто-то либо подходит сам, посыпав голову пеплом и признав, что не справился, либо разговор уже идет после «последнего шанса» по конкретным метрикам и задачам, когда всем все ясно и ситуация принята обоими сторонами.
Более того, так получается, что меня всегда окружали ответственные и честные люди, которым даже после озвученного решения можно было оставить еще на месяц-два часть их функционала для сохранения з/п и комфортного поиска нового места.
Если знать, за что тебя могут наказать или тем более уволить, — это must have (обеспечить это — просто обязанность любого руководителя), то продвинутый скил — это когда руководитель может придавать работе команды и отдельно взятых людей смысл. Нет ничего более печального в жизни, чем делать что-то бессмысленное. За это мозг наказывает человека глубокой депрессией. При этом выполнение задач с отличием и похвалой от самого себя или окружающих, достижение поставленных целей или в идеале достижение «потока» на работе может вообще, громко говоря, сделать человека счастливым.
Моей личной трагедией является то, что я категорически не умею наполнять таким смыслом свое свободное время, — и это настоящая боль, если не трагедия. Именно поэтому при появлении таких возможностей я стараюсь помочь своим сотрудникам обрести эти цели и смысл на работе.
По большому счету это все весьма просто. Необходимо лишь, помимо самой оперативной задачи, вместе поискать ее связь с целями компании, подумать на тему перспектив после ее выполнения, порисовать картину будущего в случае выполнения цепочки задач и целей в этом направлении. А также иногда и подумать с сотрудником на тему того, какое может быть за эти достижения поощрение.
ПРОАКТИВНОСТЬ в мотивации.
Мой опыт четко указывает на то, что 90% сотрудников не могут вести переговоры относительно своей стоимости.
Нет ничего более ценного, чем помощь руководителя в этих переговорах.
При этом выигрывают все: компания получает отдачу, значительно превосходящую финансовые потери, сотрудник — повышение мотивации и внутреннее благополучие за счет осознания своей востребованности, руководитель — улучшение климата и самоудовлетворение от того, что помог.
ЭФФЕКТИВНАЯ КУЛЬТУРА.
С этим сложно что-то сделать, однако это наиболее важная вещь. Сама личность руководителя формирует определенную рабочую среду.
Мне хочется верить, что у нас в команде существует среда открытости, операционной эффективности, развития, честности.
Эти вещи не могут зависеть лишь от одного человека, скорее это компот из большого количества ингредиентов, но роль руководителя в этом компоте весьма и весьма значима.
До «Кофемашины» мне довелось поработать во многих рабочих средах (культурах): разгильдяйство, культ этики, воровская культура, сталинизм. Последняя за три месяца работы привела меня к большим проблемам со здоровьем.
Инструментов в этом вопросе я не дам, разве что посоветую больше читать…
Точно могу сказать только следующее: культура компании — штука очень важная!
ИТОГО. Три доступных вида мотивации
Развивать тему мотивации можно бесконечно, более того, каждый год я, наверное, мог бы переписывать данную статью, но текст уже перевалил за 2500 символов, так что…..
Объединим все мои хаотичные рассуждения и дополним конкретными (или не совсем) инструментами, которые есть у среднестатистического руководителя малого или среднего предприятия для мотивации своих людей в тех условиях, что я описал выше, и разложим их по уровням.
В компании должна быть система KPI — это обязательно. Никто не должен получать деньги за несвязанные с целями бизнеса действия.
После этого уже следуют.
В отношении всех.
Первое и главное. Построить культуру и определить принципы взаимодействия.
Руководитель должен создать в своей команде фундамент: уважение, прозрачность, эффективную культуру. Эффективную — значит приводящую к достижению результата компании, вполне может быть, что цель бизнеса — не заработать все, что возможно на свете, а легко и весело делать свое хорошее дело.
Второе. Атмосфера.
Кейсы про гуглы и прочие ИТ-компании с бесплатной едой, аттракционами и кучей развлекух очень манят сотрудников, а руководство заставляют грустить, осознавая стоимость этих самых бесплатных вещей.
Однако атмосфера важна и ее нужно поддерживать.
В нашей компании мы с HRушками стремимся делать такие штуки, которые запомнятся ребятам. Чаще всего это те вещи, которые нам всем сложно самим организовать вне большого коллектива: праздник компании, День бариста, поездки на яхте, походы, сплавы, картинг (в проекте). В предыдущих компаниях даже организовывали Камчатку со снегоходами и вертолетами. Но это все каждому по кошельку, конечно.
Главное! Делайте то, что ценно для вас самих.
Третье. Определиться с теми позициями, которые требуют большей специфики систем мотивации.
Для ставок без творческого потенциала необходимо максимально облегчить жизнь сотрудника: обеспечить инструкциями, упростить операции и т. д.
Для остальных: опишу ниже.
В отношении отдельного сотрудника.
Первое. Спрашивать, что человеку необходимо.
Второе. Поддерживать его инициативы.
Третье. Мотивировать не только деньгами, но и капитализацией.
Сотруднику можно платить не только деньгами. Если у вас хватает опыта, видения, творческого потенциала и энергии на своих людей, то вы можете вместе с ними создавать их портфолио, планировать их карьеру, вплоть до выхода за рамки вашей компании.
Такой подход на моей практике ценен не для всех. Лишь 10-20% людей поймут, что вы для них делаете, но ценность этого будет огромной.
И еще миллион других вещей.
Удачи в построении своих систем.
С уважением,
Харченков Владимир
