8 800 250 45 40 служба контроля качества
Все блоги
14 мая 2019

Что такое менеджмент?

Лучшего начала для рассмотрения этого вопроса, чем Марксовские факторы производства (Труд, Земля, Капитал), придумать нельзя.

Действительно, любой бизнес сегодня – это пропорция этих факторов: ИТ-компания – это ТРУД, земля, Капитал; Какой-нибудь завод – это ТРуд (в силу возможности его автоматизации), ЗЕМля, КАПИТАЛ; Ритейл или, скажем, наша франшиза – это ЗЕМЛЯ!!!, ТРуд, Капитал.

Надеюсь, вы понимаете мои заглавные и строчные буквы. В них закодированы пропорции и значимость управления этим вопросом.

Так вот, Капитал и Земля остаются за рамками нашего философствования, а поговорим исключительно о ТРУДЕ.

Что такое ТРУД?

Давайте договоримся, что труд это осознанные, компетентные и эффективные действия людей, имеющих принадлежность к нашему бизнесу, ну либо НЕосознанные, НЕкомпетентные и НЕэффективные действия ☹

Теперь уже можно вернуться и к самой нашей теме: Менеджмент.

Так вот, Менеджмент – это деятельность по управлению фактором производства ТРУД.

В своей практике я делю эту деятельность на три основных раздела:

  • Управление проектами
  • Управление стандартами
  • Управление мотивацией

Проект отложим 😊 Нам ведь нужно еще встречаться……

А вот в управлении стандартами и Мотивацией (темах так же всеобъемлющих и бездонных) сегодня разберем один фундаментальный вопрос: ?

Буквально вчера посетил Бизнес-мероприятие, на котором организаторы заложили интересную провокацию: не знаю, заметил ли ее кто-то, но уже выяснил, что это было умышленно.

В ходе мероприятия выступало 3 спикера:

Последний был тренером по самомотивации – очень крутой, кстати.

Первый рассказывал о «техническом» подходе к менеджменту, такой а-ля Фордовец и Тейлорист: люди – гайки, и надо их кошмарить.

Второй рассказывал про мою страсть 😊😊😊 Спиральная динамика: подход, основанный на высокой инженерии душ человеческих.

Так вот, эти первый и второй спикеры – УЛЬТРАприверженцы своих концепций.

Слушатели явно разделились на группы скучающих и заинтересованных примерно в пропорции 70/30 в пользу первого (Тейлориста).

И НИКТО, вообще НИКТО, не задал ключевой вопрос, который объединяет эти два подхода:

«А нужно ли вам вовлекать сотрудников?»

А теперь к главной мысли моих рассуждений (кстати, если вы с чем-то не согласны, или что-то вам не ясно, или, наоборот, кажется глупым, помните – все это я пишу для себя; а этот блог – просто моя записная книжка).

В арсенале каждого профессионального Менеджера должны быть инструменты обоих подходов.

Любой профи должен уметь решать задачи как для вовлеченных, так и для невовлеченных сотрудников. 

Еще пару лет назад первых и вторых я бы просто разделил по типу их работы: проектная (необходимость творчества) и типовая/линейная (необходимость соблюдать инструкции).

И сейчас это база для выбора подхода и инструментария.

С линейными (нет необходимости вовлекать) работают продукты стандартизации (регламенты, инструкции, административные документы типа чек-листов, графиков и т.д.).

С проектными необходимы тонкие настройки: правильный подбор команды, подходящие практики проектного управления (классика – каскадное планирование или современный Agile, выбор зависит от проекта и группы), ну и конечно, бесконечность методов мотивации.

Сегодня же я понимаю, что возможны модели и жизненные циклы, когда эта грань может быть размыта.

Особенно учитывая вновь приходящее поколение Z. Которое уже само диктует, что вовлеченность – это Must have.

Проблема вовлеченных и управления ими – это моя главная зона развития как управленца на ближайшие пару лет, и там пока поставим гриф секретности (сами думайте).

А вот с линейными инсайтом поделюсь.

Так вот, когда вы пришли к пониманию того, что от этой категории сотрудников на местах вам нужна исключительно исполнительская дисциплина и качество работ, возникает новая дилемма: как разделить административное и функциональное воздействие.

Именно этот инсайт и дал первый спикер.

В нашей компании в первый год работы мы решали проблему формирования командного подхода: стремились объединить людей и привязать их к ценностям нашей компании – все это на фоне огромного дефицита сотрудников.

Эту задачу мы решили – на выходе отличный сервис и рост числа постоянных сотрудников.

Естественно, что в этой модели Менеджер для своих ребят стал Мамкой, Папкой или Другом.

А ТУТ – БАХ!!!

Нужно делать следующий квантовый шаг в развитии: переходить от командной модели к системному менеджменту.

Нужна не мамка, а надзиратель.

При этом терять веселье и здоровый командный дух никто не хочет.

Так вот и нужно теперь понять, как решить эту задачу.

Дано: Менеджер, Сотрудники.

Условие:

Над сотрудниками нужно надзирать и добиваться выполнения стандартов (Административка).

Нужно сохранить вовлеченность людей и командный дух:

осуществлять наставничество и обучение (функциональное управление).

Психологически это разные функции, и в одном человеке их лучше не сочетать.

Вопрос: Как это решить?

P.S. Я для себя решил  😊 А ВЫ?

Владимир Харченков
COO Coffee Machine