fbpx
8 800 250 45 40 служба контроля качества
Все блоги
08 Сен 2020

Стратегия на вторую половину 2020 года

В конце прошлого года мы столкнулись сразу с несколькими вызовами, связанными с расширением нашей сети и постепенным выходом на федеральный уровень. Мы проанализировали свои основные минусы по сравнению с крупнейшими федеральными игроками и обрисовали стратегию, которая со временем поможет нам конкурировать с ними на равных.

Описать её можно в четырёх словах. Скорость. Одинаковость. Цена. Безопасность. Но я расскажу о нашей стратегии подробнее.

СКОРОСТЬ

Приготовление заказа должно занимать не более 5 минут, причём с того момента, когда сотрудник начал принимать заказ. Сейчас на это уходит 15-20 минут. Как сократить время обслуживания? Это непростой процесс, который в каком-то смысле требует изменения всего производственного цикла. Его можно условно разделить на следующие этапы:

Приём заказа (не дольше 30 секунд)

Для этого необходимы:

— максимально «лёгкий» скрипт для сотрудников

— активное использование мобильного приложения нашими гостями, а именно — онлайн-оформление заказов

Сборка заказа (не дольше 60 секунд)

Добиться этого позволят:

— отказ от работы на весах — работа только на мерных ложках, изготовленных на заказ в 3d-принтере, и специальных пистолетах для соусов (мы уже перешли на мерники и пистолеты, правда пока на покупные)

— сборка блюд из заранее заготовленных ингредиентов с коротким сроком хранения (важен строгий контроль сроков), которые находятся под рукой у сборщика (необходимо дополнительное оборудование для хранения заготовок — саладетты)

— строгое разделение сотрудников по станциям — заготовщик обеспечивает наполнение саладетт ингредиентами, сборщик собирает блюдо, обжарщик следит за правильной степенью обжарки блюда в печи

новое, более быстрое оборудование – пицца-печь с конвекцией, совмещённая с микроволновкой (Turbochef), другие миксеры и блендеры, возможно, другое кофейное оборудование

Выдача заказа

Чтобы избежать любые путаницы и задержки при выдаче заказов, нужно:

— ввести систему отслеживания заказа — от момента принятия до выдачи

— работать только на вынос официантом, без выдачи через окошко

Контроль скорости

Ни одна система не будет работать без контроля. Мы отладим процесс контроля:

— отработаем точное время приготовления каждого блюда и внесём его в кассовую программу

— введём цветовой и звуковой сигнал на кухонных и кассовых планшетах при «просрочке» (в идеале — все сделанные заказы должны выстраивались на планшете в линию, чтобы было видно, сколько из них сделаны вовремя, а сколько нет)

— введём ежедневную отработку статистики по «просроченным» заказам и систему мотивации персонала, подразумевающую поощрение при минимальном проценте таких заказов

ОДИНАКОВОСТЬ

Блюда и напитки должны готовиться одинаково во всех заведениях сети. Чтобы минимизировать зависимость от человеческого фактора, нужно:

Привести в порядок все имеющиеся стандарты и отладить процесс введения новых

В этом направлении уже проделана большая работа, ниже я расскажу о ней подробнее. Но основная мысль: любую инновацию нужно вводить, продумывая три составляющих — ОБУЧЕНИЕ (как обучить всех сотрудников новому стандарту), ПРОЦЕСС (с помощью чего сделать его непрерывным — наклейки, кассовая программа, дополнительно оборудование), КОНТРОЛЬ (как контролировать нововведение на постоянной основе). И прежде чем запускать инновацию на всю сеть, обязательно прогонять её через стадию эксперимента на нескольких объектах.

Привести все объекты к одинаковому техническому стандарту

Каждый сантиметр кофейни используется рационально, наличие каждого инструмента оправдано — и так должно быть в каждой «Кофемашине».

Исключить ошибку на всех этапах технологического процесса

Здесь важно внимание к деталям: удобные мерные ложки для ингредиентов (чтобы набирать нужные порции быстро и точно), разметка на разделочной доске (чтобы собирать завертоны правильных размеров), контроль степени обжарки ингредиентов.

Строго следить за стандартом входящего сырья во всех регионах

Необходимо исключить попадание в кофейню несанкционированных продуктов.

Добиться стабильного качества кофе

В этом поможет ряд нововведений, среди которых приготовление идеального эспрессо и взбивание правильной молочной пенки с видеоконтролем через корпоративный портал (3 раза в сутки), онлайн-курс бариста для всех сотрудников.

Вести обучение через портал

Грейдовая система даст нам уверенность в том, что любой сотрудник обладает необходимыми для его должности компетенциями. Система назначения уроков позволит проводить быстрое обучение по выявленным пробелам или введённым инновациям.

Календарь повторяющихся действий

Эта функция в портале позволит обеспечить выполнение всех стандартов на объекте без риска, что менеджер или сотрудник что-либо забудет.

ЦЕНА

Стоимость любого блюда в пересчёте на вес должна быть не выше, чем у основных федеральных сетей. Все шаги в этом направлении уже сделаны в новом меню, главное — при разработке новых блюд и дальше придерживаться этой стратегии.

БЕЗОПАСНОСТЬ

Приоритетная цель — полностью исключить возможность отравления или любого другого ущерба гостю в любом заведении нашей сети. Для нас этот пункт всегда был крайне важен, но сейчас мы собираемся вывести безопасность наших гостей на принципиально новый уровень. Для этого необходимо добиться выполнения следующих пунктов:

  • работа всех объектов строго по нормам ХАССП
  • поставка большей части сырья из собственного цеха (в котором также соблюдаются самые строгие меры безопасности) и контроль входящего сырья на объектах
  • дезинфицирующее оборудование непрерывного цикла
  • углубление процесса полной санитарной обработки объекта раз в сутки
  • всеобщий доступ к видеокамерам на любом объекте через сайт

Изменения в системе контроля

В этом направлении произойдут (и уже происходят) значительные изменения, о которых мне хочется рассказать подробнее.

Мы постепенно отказываемся от проведения инспекций в кофейнях собственными силами и переводим их на аутсорс. До конца года мы полностью перейдём на проверку с помощью посторонних людей, которые будут делать фотографии нужных точек контроля в кофейнях, а анализировать их будут уже сотрудника управляющей компании. Оплачиваться такая работа будет бонусными баллами.

Также мы отказались от поточного просмотра видеокамер на объектах силами отдела контроля качества (ОКК), и теперь просматриваем только те фрагменты видеозаписей, где видно, как готовился заказ, на который мы получили жалобу от гостя.

Это позволит нам высвободить время наших инспекторов для более внимательной и оперативной отработки обращений гостей. Например, если мы раньше проверяли только жалобы с комментариями в приложении, то скоро будем проверять все оценки от 3 звёздочек и ниже и давать обратную связь гостям.

Мы ужесточили ответственность за технические нарушения на объектах, потому что уже сейчас очевидно, что самое большое количество жалоб поступает именно с недоукомплектованных в техническом плане кофеен. Это пресловутый эффект «разбитых стекол» — когда атмосфера «заброшенности» внутри кофейни из-за сломанного оборудования (пусть и не первоочерёдной важности) или треснувшей плитки пола, да даже ямы на асфальте приводит к производству некачественно продукта. Просто для сотрудников, работающих в такой атмосфере, это становится нормальным.

В целом мы будем уделять меньше внимания поточным проверкам и больше — отработке конкретных жалоб, анализу и выработке мер по их системному устранению.

Другая реформа — работа со стандартами

Про важность этой работы я написал в пункте «Одинаковость».

У нас наконец появилось единое облако стандартов, за которые отвечает наш менеджер по стандартизации Константин Водолазов. Теперь все изменения в стандарты вводятся строго через него и фиксируются в истории документа.

Чтобы внести изменения в большинство стандартов, нужно сначала провести эксперимент. Ещё на заре существования нашей франшизной сети мы установили правило — прежде чем что-то новое (инвентарь, оборудование, процесс) будет внедрено во всю сеть, мы должны обкатать это минимум на пяти объектах в течение минимум двух месяцев. Так мы защищали наших партнёров от лишних дорогостоящих покупок. Но в последнее время из-за большого объёма изменений и неразберихи в производственном отделе мы стали иногда пренебрегать этим принципом. Новые правила работы со стандартами позволят этого избежать.

Часто случалось и такое — стандарт был, но читали его от силы пять сотрудников, а его содержание помнили ещё меньше. Таких «мертворождённых» документов было достаточно много, и вспоминали о них часто только на комиссии ОКК. Чтобы больше не создавать такие документы, мы приняли для себя ещё одно правило — каждый стандарт должен иметь в себе следующие инструкции:

Информирование — кого и по каким каналам информировать об изменении? Требуется ли обратная связь? Кто будет отвечать на возникающие вопросы?

Инструменты: чаты, email-рассылка, корпоративный портал, пакетные изменения.

Обучение — как будет проходить обучение и аттестация знаний конечного исполнителя?

Инструменты: портал, курсы Академии.

Процесс — чем проведённое изменение будет поддерживаться в процессе работы?

Инструменты: касса, кухонные и барные планшеты, календарь действий на портале, информационные зоны внутри объекта.

Контроль — как будет контролироваться изменение / стандарт? Установлены способы контроля и размер санкций за невыполнение условий.

Инструменты: список нарушений и проверки ОКК.

В общем же процесс изменения будет выглядеть примерно так:

1. Выдвигается идея. Обсуждается на собрании управляющей компании. Назначается ответственный за проведение эксперимента. Определяются сроки и картина успеха.

2. Проводится эксперимент на проверку дееспособности идеи. Если эксперимент связан с дополнительными инвестициями в кофейню, то успехом считается успешная работа идеи на пяти объектах сети в течение двух месяцев.

3. Написание стандарта, либо внесение изменений в существующий стандарт. Последующее информирование, создание обучающих и сопроводительных материалов и инструментов контроля.

Уверен, что все эти изменения позволят нам добиться поставленных целей. И в конце 2021 года я открою этот блог, пройдусь по всем пунктам и пойму, что наша стратегия реализована. Или честно расскажу вам, почему этого не произошло!

Дмитрий Лутченко
Генеральный директор