fbpx
8 800 250 45 40 служба контроля качества
Все блоги
Дмитрий Лутченко
Генеральный директор
27 мая 2020

Мы переходим в новое информационное пространство

В июне мы запустим масштабный проект, к котором шли несколько лет, единую информационную среду для сотрудников всех «Кофемашин» и эффективный рабочий инструмент — корпоративный портал.  Сегодня я расскажу о том, для чего нам, как постоянно растущей сети, так нужен портал и что он из себя представляет. Но начну с предыстории.

КАК ЗАРОЖДАЕТСЯ ЖЕЛАНИЕ ПРЕВРАТИТЬ КОМПАНИЮ В СЕТЬ

Жизнеспособность любой сети строится на продуманных и отлаженных процессах. Когда вы открываете первое заведение, все эти процессы выстраиваются как бы сами собой — в синтезе команды и руководителя. Появляется проблема, и вы её решаете, потом это входит в систему. Если сочетание первоначальной идеи и условий, личности предпринимателя и его команды оказывается удачным — бизнес «взлетает». Если этот успех удаётся удержать — бренд становится всё более известным, и возникают мысли о построении сети.

Тут-то вас и поджидает первая ловушка

Когда вы пытаетесь клонировать своё заведение и сделать такое же на новом месте и с новыми людьми, вы сталкиваетесь со множеством проблем, о существовании которых даже не подозревали. Выясняется, что все процессы и правила, которые появились как бы сами собой и на которых строился успех вашего бизнеса, находятся главным образом в головах ваших сотрудников и не так просто перенести их на новое место.

Обычно этот вопрос решают обучением сотрудников в первом объекте с их дальнейшим переходом на второй, третий и так далее. Потом нанимают специального управляющего, который руководит всеми заведениями и становится «вместилищем» всех стандартов. При небольшом количестве заведений, находящихся недалеко друг от друга, и при значительных усилиях эта система может работать довольно долго. Но даже в ней начнутся проблемы, как только вы попытаетесь изменить хоть что-то в концепции, например, ввести несколько новых блюд в меню, изменить скрипт сервиса — что угодно.

В этот момент начинающему предпринимателю становится понятно, что его боевая флотилия напоминает кучку сцеплённых верёвкой плотов, которые почти невозможно заставить плыть в одном направлении, так ещё и при любом движении какой-нибудь из них пытается утонуть. У новоявленной сети нет одного из главных качеств, необходимых для успеха, — управляемости, а если точнее — способности к быстрым и одновременным изменениям.

Если же вы пошли по скользкой дорожке франчайзинга и ваши заведения или доли в них принадлежат разным собственникам, проблема усиливается в десятки раз, так как каждый обладает своими интересами и тянет в свою сторону. Но даже если в процессе работы вообще ничего не менять, разница между вашими заведениями со временем будет только увеличиваться.

Второй закон термодинамики гласит: в закрытой системе энтропия всегда возрастает

Простым языком можно сказать так: в любой системе неизбежно нарастает хаос, и не нужно усилий, чтобы она развалилась, со временем система успешно развалится сама. А чтобы сохранять хотя бы текущее состояние, требуется постоянно прилагать энергию. И чем больше эта система, тем больше нужно энергии. На каком-то этапе роста сети силы и кадровые издержки, которые требуются для сохранения единообразия, просто перестанут окупаться. И в этот момент сеть либо перестанет генерировать прибыль, либо начнёт распадаться на отдельные анклавы, а единый бренд, как знак качества, потеряет свою ценность.

ЗАМЕЧАЛИ, КАК ВО МНОГИХ СЕТЯХ ЗАВЕДЕНИЯ ОТЛИЧАЮТСЯ ДРУГ ОТ ДРУГА?

Мы в «Кофемашине» тоже проходили этот этап и в каком-то виде проходим до сих пор. В начале нашего пути, когда количество кофеен быстро росло, а география становилась всё шире, стали очевидны проблемы с качеством и единообразием продукта.

Как мы шли к единообразию

Сначала мы делали так называемую «вертикаль» — нанимали дополнительных менеджеров, прописывали должности, в общем, выстраивали организационную структуру. Это работало, но только внутри собственной сети, в то время как каждый франчайзи организовывал работу с сотрудниками на свой вкус.

Потом мы попытались решить проблему с помощью новообразованного отдела контроля качества и периодических инспекций объектов. Но строгий контроль при недостаточно чётко прописанных процессах и плохой внутренней коммуникации неизбежно ведёт к применению штрафов и взысканий, разумеется, сотрудники и менеджеры крайне отрицательно относились к визитам инспекторов.

Поэтому параллельно мы начали совершенствовать систему начального обучения сотрудников, которая позже преобразовалась в проект «Академия Кофемашины». Но почти сразу стало понятно, что и этого недостаточно. Менеджеры и сотрудники часто менялись, включался пресловутый испорченный телефон — обучением новых сотрудников занимались старые и часто передавали новичкам уже искаженную временем информацию. Проблемы возникали даже с такими базовыми вещами, как рецептура блюд и стандарт входящего сырья. Постепенно на каждом объекте устанавливались свои «обычаи», которые, хоть и были удобны для сотрудников, плохо сказывались на имидже бренда в целом.

По мере роста сети проблемы копились как снежный ком

Происходило постоянное расползание стандартов качества — были кофейни-чемпионы и такие, за которые мне было стыдно. Всё труднее становилось внедрять любые изменения. Сеть напоминала автобус-гармошку из нескольких десятков секций, ползущий по горному серпантину — любой поворот был делом необычайной сложности, в то время как любая секция, упав с обрыва, могла потащить за собой все остальные.

МЫ ЗАДУМАЛИСЬ, ПОЧЕМУ ИНФОРМАЦИЯ ДОХОДИТ ДО ВСЕХ КОФЕЕН ПО-РАЗНОМУ

А до кого-то вообще не доходит. И пришли к следующим выводам. Во-первых, было слишком много каналов коммуникаций и информационного шума. Смена поставщиков, маркетинговые акции, изменения в регламентах и т.д. Эти небольшие, но важные события происходили каждый день, заполняя собой чаты и электронную переписку, в них зачастую терялась важная информация.

Во-вторых, чтобы добраться до непосредственного представителя бренда перед гостем — линейного сотрудника, приходилось преодолевать несколько уровней — франчайзи, менеджер, старший смены и так далее. Кроме того, на каждом объекте есть минимум четыре смены, у некоторых сотрудников ненормированный график, а значит менеджеру иногда требовалось много дней для проработки новой информации со всеми.

В-третьих, разные организационные структуры у разных франчайзи неизбежно приводили к разному сервису и качеству. Искать индивидуальный подход к каждому, когда количество объектов перевалило за 20, уже не представлялось возможным.

Решение виделось следующим

Первое — прописать все стандарты (мы начали делать это около трёх лет назад и продолжаем до сих пор) и превратить их в работающие.

Второе — придумать способ их донесения в удобном виде непосредственно до исполнителя с одновременным контролем его знаний.

Третье — создать систему уровней компетенций (грейдов) сотрудников, которая одинаково будет работать на всех наших объектах, независимо от того, в каком регионе и в чьей собственности он находится.

Чем грейд отличается от должности? Объясню на примере грейда «Бариста». Получение этого уровня означает, что сотрудник обладает всеми компетенциями, чтобы работать на баре. При этом наличие грейда не означает, что сотрудник автоматически займёт такую должность, но занимая должность бариста, он обязан иметь соответствующий грейд.

Кроме того, в разработке находятся необязательные компетенции, такие как «Бариста+», «Повар+», «Тренер». В будущем их будет больше. Это дополнительные «прокачанные» версии компетенций, они нужны, чтобы сотрудник мог выполнять дополнительную работу, например, обучение новичков (в том числе и в других кофейнях сети). За некоторые из них будет предусмотрен бонус к заработной плате.

Так мы и придумали портал

И благополучно забыли о нём на два года. Дела шли очень медленно, многое упиралось в недостаток ресурсов управляющей компании и невозможность сформировать полноценный IT-отдел.

За это время наша сеть выросла ещё в два раза, впереди маячили открытия в отдалённых западных регионах и необходимость подобного инструмента стала для всех очевидной. Кроме того, в прошлом году мы закончили разделение управляющей компании и собственной розничной сети, и нам стало более или менее понятно, какими ресурсами обладает УК.

Нет худа без добра — за время вынужденного топтания на месте у нас появилось много новых идей и окончательное представление того, что мы хотели бы получить. За последние 4 месяца мы сделали, пожалуй, больше, чем за все предыдущие годы. Уже в июне мы запустим академическую и частично аналитическую части портала.

Расскажу обо всём задуманном по порядку.

ЧТО ТАКОЕ ПОРТАЛ И ЗАЧЕМ ОН НУЖЕН

По сути это интерактивный сайт с ключевой информацией. Если говорить метафорично — это что-то вроде виртуального скелета нашего бренда. Чтобы понять, зачем он нужен и для чего мы вкладываем в него сейчас огромные ресурсы управляющей компании, нужно рассмотреть 5 основных частей, из которых он будет состоять.

АКАДЕМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Здесь будет собрана вся база знаний нашей компании. Она тоже делится на подразделы.

Стандарты и производные от них — регламенты

Это просто упорядоченный набор документов, регулирующих внутренние процессы. К этой базе данных можно обратиться в любой момент, когда непонятно, как нужно управлять тем или иным процессом в кофейне. Здесь есть всё — от рецептур и технологических карт до действий в случае чрезвычайных ситуаций.

Уроки и грейды

Эта часть предназначена для линейного персонала, хотя пользоваться ей может кто угодно. Здесь в наглядной форме (преимущественно видео и инфографики) представлена основная информация, которая нужна сотруднику автокофейни. 

Существует два типа уроков — справочные и уроки-тесты. Со справочными уроками любой сотрудник может ознакомиться самостоятельно, в произвольном порядке. Уроки-тесты линейный сотрудник может пройти, если они назначены ему менеджером либо при прохождении грейда.

Грейдовая система — это инструмент, с помощью которого управляющая компания доносит до адресатов учебный материал и контролирует их компетентность.

Все уроки выстроены в порядке профессионального роста: после прохождения базовых уроков стажёр может выбрать дальнейшую линию обучения — официант, бар и кухня. Каждая линия состоит из нескольких уровней компетенций, например, помощник бариста, бариста, кассир и так далее — это и есть грейды.

К каждому грейду прикреплён комплект уроков, которые необходимо пройти для его получения. Каждый урок имеет аттестационное задание, которое нужно выполнить после просмотра обучающих материалов.

Таким образом мы уверены, что сотрудник с определённым грейдом обладает необходимым для его должности набором знаний. В случае изменения какой-либо информации любой урок можно легко обновить удалённо из центрального офиса и назначить его прохождение конкретному сотруднику.  

Важно, что менеджер может точечно назначать уроки для прохождения, независимо от текущего грейда сотрудника. Например, если менеджер чувствует пробел в какой-то конкретной области знаний сотрудника. У таких уроков будет установленный срок на изучение материала и тестирование, а также обратная связь менеджеру, если уроки не были пройдены.

Назначать уроки может не только менеджер, но и управляющая компания, таргетируя их по должностям, грейдам, адресам и другим параметрам. Это позволяет вовремя доносить необходимую информацию до адресатов, не создавая лишний информационный шум для всех сотрудников.

Новостная лента

Будет объединять все новости компании, блоги сотрудников, прочую интересную и полезную, но необязательную к прочтению информацию. Что-то вроде внутренней соцсети.

АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Здесь каждый партнёр или менеджер сможет увидеть все актуальные показатели для управления своей кофейней. Данные будут загружаться автоматически в режиме, близком к реальному времени. Можно будет сравнить свою кофейню с другими объектами сети по каждому показателю, посмотреть динамику показателя за год (или за то время, которое работает объект), погрузиться в отдельный показатель и увидеть, из чего он состоит.

Показатели, которые будут представлены в момент запуска портала

  • Выручка кофейни и средний чек выгружаются из кассовой программы.
  • Рейтинг в приложении выгружается из приложения и позволяет увидеть список заказов с оценкой по каждому.
  • Результаты проверок отдела контроля качества в баллах выгружаются из блока портала по работе с обращениями. При погружении в этот показатель можно будет увидеть список обращений и данные по каждому: как поступило, когда, результат обработки, фото и другие детали.

В дальнейшем список показателей будет расширяться: маржинальная прибыль, расходы на ФОТ, валовая прибыль и ещё много того, что позволит собственникам и менеджерам быстро корректировать работу своей команды.

МЕНЕДЖЕРСКАЯ ЧАСТЬ

Этот раздел создан для удобной работы менеджера кофейни. Он состоит из карточек с информацией о каждом сотруднике. При трудоустройстве эта карточка заполняется основными данными и дополняется в дальнейшем.

В карточке сотрудника можно посмотреть его активность — какие курсы он уже прошёл и с какого раза, какого грейда достиг на текущий момент. Как я уже писал выше, можно назначать сотруднику отдельные уроки. При проверках по факту жалоб от гостей можно будет отследить, имел ли сотрудник, приготовивший «бракованный» продукт, соответствующий грейд в портале, который даёт право работать на одной из станций. 

Одно из самых интересных изобретений — «карма» сотрудника

Она может уменьшаться из-за каких-либо проступков, а улучшить её можно, сделав что-то полезное для кофейни или коллектива. Стоит посмотреть на этот раздел в любой нашей кофейне — и будет сразу понятно, кто достоин повышения, а кому грозит увольнение.

Можно проводить активности и акции для сотрудников с определённым уровнем «кармы», мотивируя таким образом держать её в порядке. Пока это экспериментальный инструмент, и заработает он или нет — покажет время.

Это то, что запланировано сейчас, но менеджерский раздел имеет большой потенциал для доработок. В будущем с его помощью можно будет легко планировать штатное расписание и автоматически выгружать зарплатные ведомости.

ОФИСНАЯ ЧАСТЬ

Эта часть самая гибкая и самая необъятная. Пока главными бенефициарами бэк-офиса будут академия (для которой портал — главный инструмент быстрого и эффективного донесения знаний до всех сотрудников) и отдел контроля качества (ОКК), для которого мы разработали систему обращений.

Как отдел контроля качества обрабатывает жалобы сейчас

На сегодняшний день информация о нарушениях в кофейнях сети поступает в ОКК по нескольким каналам:

  • видеонаблюдение
  • периодические санитарно-технические проверки инспекторами
  • проверки тайным покупателем (были отменены, но скоро вернутся)
  • звонки на телефон контроля качества и отзывы в приложении
  • жалобы из соцсетей и прочих интернет-ресурсов

Выявленное по любому из каналов нарушение стандартов проверяется и фиксируется. Если нарушение доказано, то оно прикрепляется к большому (очень большому) файлу в Excel со ссылками на фото- и видеоматериалы, который рассылается менеджерам и франчайзи раз в месяц. Даже изучать этот файл довольно сложно, не говоря уже о составлении. Кроме того, из-за громоздкости данного документа довольно сложно понять, на что конкретно нужно обратить внимание для исправления ситуации на конкретном объекте или в городе присутствия.

Как будет работать система обращений в портале

При поступлении сигнала по любому из каналов сотрудник ОКК формирует в своём разделе карточку, так называемое «обращение». Там указывается вся информация по предполагаемому нарушению: дата и время, кофейня, тип нарушения, менеджер, сотрудник, ответственный за конкретный процесс, фото- и видеоматериалы, суть нарушения, объяснение по нему, статус (подтверждено или нет), штрафной балл. Многие из этих полей будут со временем заполняться автоматически.

Одно обращение — кирпичик общей картины, а все вместе они составляют целый раздел для аналитики по проверкам ОКК. Их можно отсортировать по любой информации внутри обращения — увидеть динамику нарушений в баллах по конкретной кофейне за год, посмотреть, какой тип нарушения является основным, в какое время, какая смена и даже какие сотрудники являются основными «генераторами» нарушений. Причем сделать это сможет любой менеджер, имеющий доступ к порталу. И в любое время, а не раз в месяц. Это позволит более гибко реагировать и быстрее исправлять нарушения.

Переход к этой системе значительно упростит работу ОКК

Кроме того, что не придётся вручную собирать каждый месяц огромный лист по проверкам, появится автоматический контроль обработок каждого обращения. Объясню, что это значит. В нашей сети действует принцип невиновности гостя (баллы компенсации начисляются вне зависимости от того, подтверждено нарушение или нет) и презумпция виновности менеджера (если он не согласен с нарушением — его работа доказать, что такого нарушения не было и отзыв гостя не имеет под собой оснований). На это даётся определённое время, обычно от 12 часов до суток. Теперь система сама будет отслеживать, не просрочено ли нарушение и напоминать менеджеру через тот же портал о необходимости ответить.

Или вот ещё: с определённой периодичностью (раз в один или три месяца) каждый объект проходит санитарно-техническую проверку. Каждая проверка — это довольно объёмный чек-лист, который также необходимо обрабатывать. При помощи нового умного чек-листа в портале все нарушения, выявленные в ходе СТП, будут сразу же перерабатываться в обращения.

Существуют нарушения, которые нельзя исправить сразу, в основном технического характера. Например, дырки в асфальте или устаревшее оборудование, которое необходимо заменить. Обычно по таким нарушениям устанавливается срок исправления, и он может составлять несколько месяцев. Умный чек-лист сам подскажет проверяющему, когда и по какому пункту наступит время проверки.

Я думаю, что и другие отделы нашей управляющей компании со временем найдут, как использовать портал, ведь так или иначе он станет основным инструментом коммуникации между УК и всей сетью.

ВИРТУАЛЬНЫЙ ПОМОЩНИК (COFFEE MACHINE BRO)

Эта часть — пока дело будущего, поэтому по ней есть только основные намётки. Тем не менее, это самая главная и интересная часть.

ДНК нашей компании — это облако стандартов. Там прописано всё: от описания сырья и рецептуры блюд до портретов кандидатов для подбора персонала. Каждый стандарт превращается в регламент, который говорит, как достигать этого стандарта. Регламент обычно описывает процесс — как проводить санитарную обработку, как готовить конкретное блюдо, как обслуживать оборудование и другие. Этих регламентов достаточно много, и держать их все в голове даже опытному менеджеру затруднительно.

В идеальном мире для поддержания высокого качества продукции необходимо неукоснительное выполнение всех прописанных процессов. Однако человеческая психика не предназначена для оперирования подобными объёмами данных, поэтому что-то постоянно забывается и происходят ошибки. Наша цель — автоматизировать здесь всё, что можно. Расскажу о нескольких элементах будущей системы.

Календарь действий

Большинство процессов в нашей кофейне повторяются, некоторые — раз в несколько часов (санитарная обработка или тестовая проварка кофе), некоторые — раз в несколько недель или даже месяцев (техобслуживание оборудования или замена фильтров в системе водоснабжения). Чтобы уследить за всеми процессами от менеджера требуется большая ответственность и опыт. Наша система будет подсказывать, когда и как нужно произвести каждое действие.

Автомат заказа сырья

Постоянно анализируя всё входящее сырье, продажи и остатки на складе, он подскажет, что и когда нужно заказывать. А если поставщик оснащён определённым программным обеспечением (например, как наш цех), то сможет и автоматически делать заказ с поправкой на график работы экспедитора, полностью снимая с менеджера эту функцию. Это более сложная часть, так как потребуется глубокая интеграция с кассовой программой.

Контроль исправности оборудования

Датчики в холодильнике и пицца-печи будут следить за температурой. Датчик задымлённости и температуры — за микроклиматом в помещении. Датчики давления и температуры — за состоянием кофейного оборудования. Счётчики — за состоянием системы фильтрации. И так далее. Анализируя данные, система либо будет давать рекомендации менеджеру, либо сама будет регулировать определённые параметры, например, мощность вентиляции.

Планирование штатного расписания

На основе анализа динамики выручек система поможет менеджеру сформировать адекватное штатное расписание по часам, а также автоматически рассчитает зарплату всем сотрудникам.

Контроль процесса производства

С помощью планшета система проинформирует сотрудника о деталях приготовления блюда или напитка и отследит время приготовления. Это позволит снизить влияние человеческого фактора на качество отдаваемого продукта. Также система будет фиксировать данные, по итогам которых можно будет делать корректировки в штатном расписании и системе мотивации.

На этом я завершаю рассказ о том, как будет устроен наш портал, но не закрываю эту тему.

Обсуждение закрыто.